生产-供应链包括企业的战略分析、生产-供应系统设计、运作管理和绩效监测。战略的执行依赖于系统设计，系统的设计目标随情况而变化。设计通常是解决问题的循环过程，涉及生产和供应的计划、控制、监测等。运作管理则利用生产系统，通过计划和控制活动，完成生产任务，实现企业的总体目标。随着环境和情况变化，生产-供应链也需要做相应变动。由于目的不同，生产-供应链的侧重点也不一样。本文着重运作。即构造一个生产系统，支持正常生产和改进工作。要点：
    ◎时间：测量、分析，查找因果联系。
    ◎绩效：用于诊断的绩效指标，并随情况而变化。
   
    　一、时间测量和分析
    　我们采用的方式是一种简化的方法。时间分析是动态问题。但我们是离线诊断，分析历史数据（事后诸葛亮）。因而在一些场合，可以用静态方法来分析时间问题，简化分析和处理。比如，生产-供应链中的运作规则（单个机器上的冲突、锁死等）可以简化，工作中心的划分可以粗化，如F-1中L101和L102可以合并为一个工作中心。

    　结构化特点也在生产-供应链中得到充分的体现。
    　物流矩阵的节点上（工作中心）携带了数量和时间信息，见F-1/F-2。数量由BOM和ROUTING，一步一步计算出来。而时间统计分析时，主要用历史信息平均。结构化特点表现在一些因素相互牵制，如左图。设备利用率和在制品库存，它们互为表里，在做计划时要两方面迁就。生产系统设计有多种方式，按工艺、按产品、按成组技术的制造中心（MC）等。它们的相互制约关系各不相同，往往不是一对一，而是多对多关系。

    由于生产系统的结构化特点，结果与原因之间的关系是由系统决定的。虽然在运行当中会有五花八门的问题，会选择稀奇古怪的妥协，但结果是可以事先预料的。

　　生产不均衡造成了库存的出超，而各个节点的流出与流入的差值是造成这一结果的原因；工具和机床程序事先没有准备好，就会造成生产周期加长的结果。见F-2中的TS和PS。又如，生产周期中包括运输时间。将各点之间流过的物料数量总和同距离比较，可以看出车间场地布置的是否合理。
   
    　二、工作目标和绩效监督
    　在兼顾正常生产和改进的方法里，设置"负荷帐户"，消解问题和意外对正常生产的冲击。但这不是抱残守缺，只是为使生产能走下去而做出的妥协。随着不断改善进步，浪费和缺陷将被逐步压缩。

    　生产中，每天要做的决定相当多，在很多时候各部门要独立做决定。要确保这些决定符合企业目标，需要一种机制，使管理人员都清楚具体的工作目标并掌握实际运行过程的偏差。各部门在标准化管理制度和明确提示下，最大限度降低个人在发挥创造力时出差错，获得全局有利的结果，而不仅是局部有利。见F-4。

    　生产过程内在的规律是制定行动目标的基础。这样制定出来的目标相互协调。

    　基本思路：①物流矩阵和计划、控制工作，见F-1。②对生产结果的测量和分析，见F-2。③选定需要评价的指标，确定相互关系，各期指标比较，见F-4。④随着生产管理水平改善，这些指标也需要更新。

    　可以这样理解。下达计划是正向工作；检查计划的效果是反向工作。从结果看当初的计划是否合理。其结果受到两方面影响：目标是否合理，比如一天干出两天的活，当然难办；再有就是计划的依据。实际完成一件任务需要三小时，而计划只给了两小时，计划往往会落空。另外，无论是作计划还是从结果反过来看计划，都离不开生产-供应链，生产-供应链中各个环节都有出问题的可能。但是一般情况下，因为管理的作用，问题是在一定范围里出现。实践中，根据实际情况，采用"诊断控制"的方法，让作出来的计划刚好是在那个范围里；通过"改善诊断"，把那个范围逐步缩小。
   
    　三、适应远程咨询
    　兼顾正常生产的改进活动需要的时间较长，可能要借助外部力量（专业知识和分析工具）。而采用远程咨询方式可以大大降低费用。

    　建立特定企业的生产-物流链，是个循环认识、解决问题的过程。构建生产-物流链，可以通过一系列问卷来分步进行，并通过时间等绩效测量，修正生产-物流链；在时间分析中，根据生产-物流链反映的生产系统的结构化特点，推敲生产过程的因果关系。见eowrks中《时间分析》；随着环境变化和取得的改善成果，生产-物流链的结构也需要做相应调整。(E-works)