领跑者角色

    　从宏观上看，信息化正成为中国的战略发展目标，但归根结底是企业的决策人如何看待信息化，是否能物色到领军之才。

    　信息化进程的驱动因素也说明信息与决策是分不开的。决策与人是分不开的。在企业里低层的员工即便提出很好的建议，也只能起到“点子”的作用，所有投资面上的发展，需要高层的决策才能变成现实。

    　美国前MIT教授Michael Hammer提出BPR时强调：

    　顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）形成了影响现代企业生存与发展的三股力量，正是这些力量的作用促使企业重视业务流程重组，而且把重组的过程作为企业的一次变革来进行，具有彻底性、根本性和戏剧性变化和效果。

    　所有这些关于BPR的概念同样适用于企业信息化，许多关注BPR的咨询界人士更多地在探讨BPR与ERP的关系，好像它们是孪生兄弟一样，其实凡涉及到企业信息化的所有改变都与BPR有关。之所以称这个时代为信息时代，那是我们无时无处不感受到信息化的影响，企业信息化的过程为企业所带来的变化也就具有根本性、彻底性和戏剧性的特点。

    　无论是期待BPR的成功还是期待信息化的成功，最关键的就是对它们有深刻的认识，投入足够的资源，而首先要投入的资源其实只是一个人，我们可以称之为CIO。当企业有了信息化领军人物之后，才能运用各种资源来挖掘信息化的价值，制定信息化的目标和最终实现信息化的使命。

    “一把手”工程

    　企业的良性运作的确不是单个部门的事情，所有部门的薄弱环节所形成的限制才是企业发展的瓶颈，是否薄弱也是与经济环境、竞争环境相关联的。企业的最高领导层当然会关注那些出现瓶颈的方向，期望集中企业的资源来解决这些瓶颈问题，在管理上把这一过程称为“一把手”工程。

    　信息化对于企业来讲毕竟是一个新的投资方向，作为生产要素是从二十世纪90年代开始的，“如何投资”到目前为止仍然没有非常明确的理论指引，基本上是随市场供应而变化的，这一本应随企业建立而定位的投资，便因此滞后。

    　同时，也提示我们信息化是需要管理和IT技术两方面知识相结合才能规划好的投资。这便是产生CIO职位的背景，规定了CIO需要作为信息化方面的“一把手”代表公司最高决策层，规划和推动信息化。

    ■ 牵驴：责任

    　有个故事：一头驮了很多东西的“驴”进城了道路也平坦了，反倒不知怎样走路。怎么办呢？牵驴的人不会放掉这头驴自己走吧，便组织人前拉后推，最终还是能够上路的。

    　CIO为企业信息化项目制定规划，组织实施。战略高度使CIO成为企业信息化的引路人，当遇到企业内有人对信息化迟疑时，便要用尽浑身解数，像那位牵驴者一样，前拉后推，促成使命的完成。

   　 这里所真正要分析的是CIO可能与企业的其他同事在信息化这个问题上存在差异，更早地理解到信息化的意义，也知道路在哪里，规则是什么样的。推动信息化其实是一件非常困难的事，惟有不放弃地与企业各个部门沟通，一步一步地行进。

    ■ 信息资源整合：难点

    　在传统的企业管理中，厂房、设备、人员、原材料是生产要素，也就是资源。随着全球经济一体化的发展和信息技术的发展，信息也开始被定位为企业运作和发展的资源，因为客户已经在关心企业提供信息、管理信息的手段和效率。

    　快捷性是信息利用最重要的指标，也是受到认同的根本原因。在因特网的环境下，企业之间可以进行快捷的信息交换，提供信息的能力成了彼此合作的重要考量因素。

    　CIO所面临的挑战就是最大程度地整合这些信息，其实我们知道单个部门、单个功能要求的信息管理系统并不难实现，而要把企业可以应用的若干系统都集成到一起就要困难得多。虽然理论上讲要总体规划、分步实施，信息管理系统之间的集成应该不成问题，但现实的状况根本没有这种理想的状态，在一些系统成功应用之后，集成问题也就是信息资源的整合问题变得越来越突出。

    ■ 火车头：价值驱动

    　企业信息化首先需要建立两个基本观念：信息流和价值链。

    　信息流的价值是业务流与资金流的同步性、控制性的有效方法与手段；价值链的观念深入地为企业中各部门的合作建立起投入产出模型。我们强调任何运作都要对企业的整体运行有价值贡献，企业运作必须建立在价值增长的框架下。

    　信息流的建立、价值评估体系的建立，便是信息化中CIO需要负责规划与实现的部分。如果说现在的企业还可以利用大量的人力来实现这些管理目标的话。相信在五年之内影响国际经济发展的跨国集团将会放弃不能建立信息化体系的合作伙伴。

    　推动这些信息化目标的实现需要拖动的是一个庞大的组织，各部门就像是火车上的一节一节的车厢，有的部门起步早一点，基础好一点，有些部门则相反。由此可以想象，以CIO为核心的信息化部门需要发挥的火车头的作用，来启动企业信息化项目。

    ■ 项目实施：帅与将

    　总结ERP项目的实施应用效果，得出的结论是成功率只有10%，于是出现许多归因，有针对产品的，有针对流程的。任何归因都有相应的案例来支持，要得出结论恐怕是不可能的，但对于人的归因是最真实的，企业的信息化最终还需要在内部有能够承担起推动其实行的一支队伍。

    　企业信息化不是一个单一封闭的项目，是伴随社会环境变化和企业发展的长期工作方向，全员认识上的变化是实现企业信息化的基础。观察企业的运作可以发现，还是那些企业总裁都已经被信息化所感染的企业，员工的作业都依赖于电脑的企业，对信息化的需求自然也就比较高。

    　企业设置出CIO这个职位，便是为其信息化战役拜出一帅来，而IT部门也就是其所率领的大将。在认知这种组织结构的框架下，企业的信息化才有真正的指挥者，所有的目标也自然会成为战略性的，而不是短视的。(E-works)