4. 实施我曾努力

    从选型到结束总共用了7天，我的头都是大的。860的顾问水平太滥了，这么弄下去我不就成了项目经理了。但是发牢骚是没用的，祸是自己惹的，还是要上啊。

    整个项目是8.31日开始启动，制定了实施的计划和进度，对于每一个节点都有要求，预计上线的时间需要两个月。计划是9.15日整理基础数据完毕，9.30日录入BOM，10月份整理财务数据，11.10日系统上线。       

    但是我犯了一个致命的错误，实施小组的人员都是在部门内实际做事的，没有领导参与。在总经理9月中旬被撤换以后，虽然蔡总很支持我，但是项目的进度明显放慢了。采购和仓库归我，财务在蔡总的监督之下，技术的工艺路线迟迟不能转化成外购零部件清单。而很多工作在零部件编码没有确认以前，是根本无法运作的。

    网线已经架设完毕了，存货编码规则已经制定，仓库货位已经划分完毕，成本科目、存货类型等也已经结束。整个流程按照我的设计已经全部跑通了：采购部接收生产计划之后，由小董手工输入生产订单；MRP运算后下推采购订单，但是允许手工输入；出库入库单都是由仓库负责；全部的单据都是无碳复写纸打印。但是最关键的BOM没有出来，存货货位对应表、存货供应商对应表、材料的基础参数都无法输入。没办法，我让小董干脆就直接参与核对，自己和技术部经理和老总对话，结果最终延迟了一个月，终于物料清单全部完毕了。

    在对物料清单进行整理之后，开始对物料进行编码和核对工作。这期间我又犯了一个错误：物料编码的规则不合理，没有详细地考虑车型的因素，结果导致借用零件无法区分源头；没有使用虚拟件代表总成，结果所有的标准件挂在同一层，因为只能是汇总的数量，所以无法区分工位。这个问题时运行之后才发现的问题，那时候已经来不及改正了。只有采用补救的方法，在系统外进行操作。

    在进行财务初始化数据统计的过程中，原来仓库出入库手续不完备，单据滞后的问题都暴露出来了。组织全体财务和仓库管理员加了4天的班，才把遗留问题纠正过来。当然，部分帐务只有挂起来，等待批准后才能处理。

    等数据准备完毕，已经是12.07日了。比原定计划推迟了将近一个月。中间对采购和仓库人员进行了两次培训，两次考试，N次模拟操作。因为单据是我设计的，所以比较原来的单据，变化不是很大，大家很快就熟悉了。但是这里出现了一个问题，老的仓库保管员对电脑操作不熟悉，录入的工作只能由另外的人来操作，而录入员对产品不熟悉。所以我三令五申：保管员对单据的传递负责，录入员对单据的输入负责。

    12.08日，系统终于上线了，当时的场景岂止是一个热闹能形容得了的。

    1、 因为物料清单不准确，所以需要对MRP的运行结果进行调整

    2、 因为截至日期正好是计划下达时间，所有采购员不停的加班录入未完成的采购订单

    3、 仓库保管员根据录入员按照生产计划自动生成的领料单发料，发现物料清单和物料对应不上；

    4、 生产线发现不良品需要调换，结果因为需要到录入员那里打印单据而不满，并且对需要审核才能调换强烈不满，以停产进行威胁

    5、 成本以前核算是一个月一次，现在需要天天核对单据进行过帐审核，而成本核算员和仓库保管员都习惯以手工帐为基准

    6、 单据传递不及时，主要因为生产线要确认领料，签字之后才是有效单据，有的时候甚至要滞后一个星期。

    7、 部分产品起用了批次管理，因为顾问怕麻烦，偷偷的开启了允许负库存，导致部分批次为负，而系统不允许调整
还有其他的一些问题，我初步权衡了一下，对于由于物料清单不准确引起的问题，要求所有人进行书面记录，发现一个解决一个；对于那些不按照流程走的问题，置之不理，并通知所有的保管员，及时和准确是他们的天职，并且任何人不允许超权限操作，出问题我来顶。我则天天和顾问在一起，探讨解决的方案，没有办法的就让他们在后台直接调整。

    直到2006年1月份，系统的运行才逐步趋向平稳，但是每个星期还要出几次问题，主要还是物料清单不准确引起的。1月底终于通过了验收。只能说是上线了，离原来想象的目标差得太多了。