实施我曾努力
摘要：一次上线但是没有成功的项目实施
2005年5月5日，我来到了河南的一家大型国有企业DT下属的汽车公司从事采购管理。该汽车公司的股权比较简单，大型国有企业DT占49%，河南SJT（也是国企）控股，占51%。但是SJT在汽车公司只派驻了一个财务总监，其他的管理人员都是DT聘用的。
产品的体系比较复杂，汽车驾驶室有三种，底盘借用了一汽、二汽、中汽的三种平台，但是没有整合，还不断地进行设计变更。涉及的供应商是天南海北，总计188家。
最关键的是汽车的产量比较小，每个月不超过150台，却有13种可以销售的产品，正在开发的3种，计划开发或者临时开发的更多。造成了采购开发和组织进货困难。
汽车公司的制造车间只有涂装和总装，采购成本占制造成本的97%。
1. 采购部的问题
我到公司一个星期以后，仓库从生产部划归采购部管理，采购部的职能变成是供应商开发、采购、仓库管理、生产配送。我按照程序文件对采购进行了一次内部审核，发现了很多的问题：
1、 采购部没有外购零部件清单，是按照工艺路线操作的，但是工艺路线上只有图号，没有装配级别，也就是说零件图号和采购的物料不是一一对应的。更糟糕的是由于平台没有整合，图号没有标准化，一部分使用的是供应商或者其他主机厂的编号。
2、 供应商的开发没有按照程序操作，对安全件和重要件，尤其是国家强制要求拓展之后的零部件的开发缺少必要的验证和相关资料
3、 合格供方名单与实际采购的供方有出入，换句话说：合格供方的批准不受控
4、 采购合同不齐全，造成发票不能及时入帐
5、 对供方的供货的监控没有记录，无法对供方表现进行再评价
6、 仓库没有定置管理，理由是库区面积不够，随意摆放的情况比较严重
7、 由于物料和图号不是一一对应，而且质量不稳定（检验只能验证外观，不能判断尺寸和功能），物料发放的时候退换频繁发生，仓库管理员忙于开单，经常加班
8、 虽然仓库建立了一个EXCEL的统计表，但是独立于手工帐，并且滞后。两者的数据不统一
针对以上的问题，我重新制定了供方开发评价流程和采购实施流程，对以前遗留的问题进行了集中处理。一个月以后，当采购部逐步走向正规，问题就集中在了外购零部件清单上面，因为该清单是由技术部门提供的，不在我的职能范围之内。而且该清单是整个采购部物流操作的基础，清单不准确，有很多后续的改进无法开展。
2. 内部开发
于是，我尝试着和技术部门接触，要求技术部提供完整正确的外购零部件清单，并标注产品的重要度等级。由于标准化的工作也是技术部做的，同时要求技术部提供物料编码规则，以便对整个仓库的物料系统整理。技术部门答应一个月内给出清单。
同时，一个来应聘采购员的小董，因为以前搞过BAAN，并且编过代码，我就把他转到了供应商管理科，问他该如何解决库存和统计之间脱节的问题，他说自己在ACCESS的基础上尝试一下。于是小董开始设计，不过所有的流程和参数都是我设定的。用了两个星期，在确立了表和参数的关系之后，我们放弃了。主要原因是：
1、 数据共享的问题无法解决
2、 我设计的参数比较复杂，供应商档案75个参数，有一半是非文本的。实现困难
3、 供应商和存货的对应表、存货和货位的对应表等很多地方是多对多的关系，很不爽
4、 采购订单、入库单、出库单的输出和输入没有好的办法
不过，在这次失败的尝试中，我们得到了更多的信息，我们知道了自己需要什么，去解决什么问题
3. 选型之争
……在8月下旬的时候，技术部提供了一个产品的工艺路线，还不是物料清单。总经理刘总在一次会议上询问采购部如何加强管理，才可以保障物流的畅通。我首先介绍了最近一段时间采购部的工作改进状况，然后说到：全公司的技术资料要统一受控，基础的数据要实时共享，如果可能的话，应该上一套系统， 把技术、生产、采购联系起来。有一句话我没有说：我想借助外部的力量对企业的管理进行一次整顿，做一些我做不到的事情。
总经理对我的想法比较支持，但是公司的IT部门只有一个人，负责硬件管理的。正好公司的财务总监蔡总也想上一套财务软件，财务也没有人懂软件。于是两好和一好，蔡总就把这个任务下达给我。让一个采购部的经理负责ERP软件的选型和实施，估计也是首开先例。
需求比较简单：财务、成本、仓库管理、采购管理，但是为了仓库能够自动生成领料单，必须还要把BOM和生产带上。由于预算不多，我权衡了一下，让小董联系了一下K10.3和USP860.
USP860的人先到的，一个销售经理，和他谈了点东西。对于软件的功能和流程，明显一窍不通。谈了10分钟，我很客气的把他送了出去。他说明天带着顾问过来。
第二天上午，K10.3的人带着郑州分公司的顾问来的。那个顾问很专业，准备充分，并带了一套演示数据。对于我提到的问题，能迅速的找到该功能，对于无法解决或者演示的问题，能提出相应的变通的解决方案，令我很是钦佩。真正打动我的是我提出了几个K9.4的BUG,比如下推单据无法完全上溯，入库单和财务凭证的钩稽关系的问题，给了我肯定的答案。整个过程进行了3个小时，我送走的时候，提出了如果实施，该顾问必须全程跟踪的要求，得到了肯定的答复。并承诺，明天上午报价。
下午，USP860的销售经理带着两个顾问来了。对我提出的成本核算问题( 好歹我也做过一年的成本部经理)是有求必应.但是当我问到生产问题时,在里面找一个功能居然花了10分钟的时间.我笑嘻嘻的态度解除了他们的戒心,终于知道:USP860比较851有了很大程度的变化,这个软件他们也刚接触不久,也没有成功的生产实施案例.从头到底也没给什么有用的信息。我心中很是不满,还是很客气的把他们送走了.
无巧不成书.著名的XXX公司也找到了这里,要给我们免费上课.我想了一下,觉得不大可能合作,再说,那种科普式的培训业没什么内容,就拒绝了.没想到的是,他们居然扬言:只要我们公司上ERP,他们肯定能通过控股方SJT拿到项目，因为上20万以上的项目都需要控股方的批准.我当时真是七窍生烟,一个一年销售额只有2个亿不到,毛利率3% 的亏损企业花几百万上XXX,不是我疯了,就是他们疯了.
但是当K10.3和USP860的报价过来的时候，我还是着实的吓了一跳。K10.3是按照模块加上用户数量计算，USP860是按照模块报价，按照我要求的功能和用户数量，初始报价都在20万左右。再说我是做采购的，侃价是我的特长，用不到半个小时的时间，一家让我砍到4.5折，一家让我砍倒5.5折。之后我并没有成功的喜悦，我没明白除了软件费用之后，实施费用只有5万不到，老板还要挣些，两个顾问两三个月，那该是什么样的顾问？！
我把K10.3和USP860的报价、模块对比、基本流程、顾问水平作个一个初步的评估，交给了财务的蔡总。报告里面未做任何的评价，只有陈述。因为从话语之间能感觉出来860的人和公司的领导很熟悉。
第二天,XXX公司的人通过总经理召集我们开会培训，我大概听了一下，除了TS16949与系统融合做得比较好，其它也没讲出什么东西。不过一个个西服革履，人摸狗样，让穿着工作服的我着实的妒嫉了一番。
事情和我想象的差不多，很快在我的初步评价上面就批示了，选用了USP860，我还没来得及进一步调研.
4. 实施我曾努力
从选型到结束总共用了7天，我的头都是大的。860的顾问水平太滥了，这么弄下去我不就成了项目经理了。但是发牢骚是没用的，祸是自己惹的，还是要上啊。
整个项目是8.31日开始启动，制定了实施的计划和进度，对于每一个节点都有要求，预计上线的时间需要两个月。计划是9.15日整理基础数据完毕，9.30日录入BOM，10月份整理财务数据，11.10日系统上线。
但是我犯了一个致命的错误，实施小组的人员都是在部门内实际做事的，没有领导参与。在总经理9月中旬被撤换以后，虽然蔡总很支持我，但是项目的进度明显放慢了。采购和仓库归我，财务在蔡总的监督之下，技术的工艺路线迟迟不能转化成外购零部件清单。而很多工作在零部件编码没有确认以前，是根本无法运作的。
网线已经架设完毕了，存货编码规则已经制定，仓库货位已经划分完毕，成本科目、存货类型等也已经结束。整个流程按照我的设计已经全部跑通了：采购部接收生产计划之后，由小董手工输入生产订单；MRP运算后下推采购订单，但是允许手工输入；出库入库单都是由仓库负责；全部的单据都是无碳复写纸打印。但是最关键的BOM没有出来，存货货位对应表、存货供应商对应表、材料的基础参数都无法输入。没办法，我让小董干脆就直接参与核对，自己和技术部经理和老总对话，结果最终延迟了一个月，终于物料清单全部完毕了。
在对物料清单进行整理之后，开始对物料进行编码和核对工作。这期间我又犯了一个错误：物料编码的规则不合理，没有详细地考虑车型的因素，结果导致借用零件无法区分源头；没有使用虚拟件代表总成，结果所有的标准件挂在同一层，因为只能是汇总的数量，所以无法区分工位。这个问题时运行之后才发现的问题，那时候已经来不及改正了。只有采用补救的方法，在系统外进行操作。
在进行财务初始化数据统计的过程中，原来仓库出入库手续不完备，单据滞后的问题都暴露出来了。组织全体财务和仓库管理员加了4天的班，才把遗留问题纠正过来。当然，部分帐务只有挂起来，等待批准后才能处理。
等数据准备完毕，已经是12.07日了。比原定计划推迟了将近一个月。中间对采购和仓库人员进行了两次培训，两次考试，N次模拟操作。因为单据是我设计的，所以比较原来的单据，变化不是很大，大家很快就熟悉了。但是这里出现了一个问题，老的仓库保管员对电脑操作不熟悉，录入的工作只能由另外的人来操作，而录入员对产品不熟悉。所以我三令五申：保管员对单据的传递负责，录入员对单据的输入负责。
12.08日，系统终于上线了，当时的场景岂止是一个热闹能形容得了的。
1、 因为物料清单不准确，所以需要对MRP的运行结果进行调整
2、 因为截至日期正好是计划下达时间，所有采购员不停的加班录入未完成的采购订单
3、 仓库保管员根据录入员按照生产计划自动生成的领料单发料，发现物料清单和物料对应不上；
4、 生产线发现不良品需要调换，结果因为需要到录入员那里打印单据而不满，并且对需要审核才能调换强烈不满，以停产进行威胁
5、 成本以前核算是一个月一次，现在需要天天核对单据进行过帐审核，而成本核算员和仓库保管员都习惯以手工帐为基准
6、 单据传递不及时，主要因为生产线要确认领料，签字之后才是有效单据，有的时候甚至要滞后一个星期。
7、 部分产品起用了批次管理，因为顾问怕麻烦，偷偷的开启了允许负库存，导致部分批次为负，而系统不允许调整
还有其他的一些问题，我初步权衡了一下，对于由于物料清单不准确引起的问题，要求所有人进行书面记录，发现一个解决一个；对于那些不按照流程走的问题，置之不理，并通知所有的保管员，及时和准确是他们的天职，并且任何人不允许超权限操作，出问题我来顶。我则天天和顾问在一起，探讨解决的方案，没有办法的就让他们在后台直接调整。
直到2006年1月份，系统的运行才逐步趋向平稳，但是每个星期还要出几次问题，主要还是物料清单不准确引起的。1月底终于通过了验收。只能说是上线了，离原来想象的目标差得太多了。
5. 总结
……项目验收之后一个月，我离开了DT。我估计我走了之后，各个部门嫌麻烦，这个系统要废掉。回想一下当初整个项目的进程，应该说，从一开始我就错了：
1、 我想借助外来的力量来改善管理，但是来了两个菜鸟级的顾问
2、 对项目的难度没有足够的重视，没有引起各部门领导对项目的重视
3、 物料的编码规则有缺陷
4、 对基础数据的认识停留在表面阶段，尤其是物料清单。可以说，物料清单是整个项目的基础，这个基础都没有做好，我居然想盖楼。在后续的过程中，物料清单的错误被无限放大，造成了大量的不必要的工作，使操作人员苦不堪言。
再结合我以前四班和金蝶的实施，感觉到在项目中，管理层的重视是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么总会成功的；其次是企业的基础管理，如果物料清单没有那么滥，也不会有那么多的麻烦；再次就是顾问的水平，从头到底都是提出了很少有效的建议，让我们走了很多弯路；至于软件么，我没太在意，估计选K10.3和U860，是一样的效果。
