3. 如何考核顾问
既然本次ERP选型看重的是顾问的实力，那么对于顾问的考核也就是一个关键点。为此我们进行了充分的准备。
1、审核咨询顾问的简历。
每个项目咨询公司都会提交相关人员的名单。从以前的选型经历来看，通常咨询公司会有两个小动作：
A、假冒咨询顾问的经历。
说到假冒经历无非就是将咨询顾问实施SAP的经验加长，所做的项目虚增，在项目中起辅助角色的描述成项目经理或者主要负责人。由于大多数客户对SAP咨询行业并不是很了解，所以假冒的经历很难被查出。
B、提交一些不相干人员的名单，尤其是资深顾问的名单。
用美丽的词藻来宣传公司在这个项目上的投入非常简单的。在简历中详尽的描述资深顾问的经历，并将其他顾问一笔带过。而在项目中这些资深顾问却是“顾得上才问两句”还要美其名曰“背后支持”，试问，在不了解企业实际情况的环境下，能提供多少支持？
对此，我详细的考察了几乎所有顾问的实际情况。并要求咨询公司在合同中注明所派实施顾问的名单及角色。
比较知名的ERP咨询公司在咨询费的收取上也是有所不同的，他们会标明，资深顾问或项目经理的价格及人天数。既便是这样，在对资深顾问的认定上也存在一些差异，比如我认为咨询顾问的入行时间应该以进入公司担任咨询顾问开始，而咨询公司会以顾问参加工作为起点。更多的时候，资深顾问只是到公司里来转一圈，了解一下实施进度。
比较特别的是某咨询公司提出的：设立专门文档编写人员的建议。C公司在谈到如何实施这个项目时特别强调，他们会聘请一些新手专门来编写我们实施过程中的各种文档。这点时得到我公司上下一致认同的。通常情况下，咨询顾问不太愿意在编写文档上花费功夫。首先这涉及到一个知识转移的过程，其次这样的工作非常繁琐，可能会严重影响他们的心情。而客户自己也很难安排出富余的人员来编写文档。即使能安排人员，能否编写出合格的项目文档也是个问题。混迹于ERP行业也有一定年月了，我也深知文档对于项目的重要性。
在确定了最后两家咨询公司的时候，我开始了对项目顾问的详细调查。或许是这个圈子太小了的缘故吧，大约也能调查到七八成顾问的资料。从调查的结果来看，只有一名顾问在原有项目中评价不是很高，而这个顾问也正好被派到了其他项目中。
为了考察出顾问的实际能力，为此我专门参加了一次SAP的培训，这个培训是针对SAP顾问的认证考试。通过这次培训所了解到的皮毛知识，我与曾经参与过SAP实施的几位经理共同编写了考察的问卷。
限于篇幅，在这里就不详细介绍问卷的内容了。从考察的结果来看，我们对顾问的实力只能说基本满意。
在考核顾问的过程中，我们也发现这样一个现象：资深的顾问也并不如我们所企盼的那样强，更多的时候只是“唬人”罢了。在这，唬人两个字有着特别的意思。
参与评估的PMC经理也算是SAP软件的资深使用者了。从99年开始他就在两个工厂参与过SAP项目实施，并且亲自主导了某个工厂的SAP项目BPR的工作。作为客户方，他对SAP软件有着非常深入的了解。同时他也很清楚自己的弱点在哪――对SAP的后台配置不熟悉，所以在考核顾问的过程中，我们注重了，SAP前台、后台之间关联性的考察。比如，在某个时候出了什么错，应该如何处理，会牵扯到后台的什么配置，为什么？看似一个很简单的问题，咨询顾问却不见得能够答出来。因为现今顾问公司的顾问大多忙于项目，总是重复着相似的劳动，而很少有时间和经历去深挖SAP设置里的内涵。
同时，客户对顾问的期望也与顾问自身的发展不太吻合。客户是需要顾问了解他们实际运作的管理型人才，而顾问往往向技术型人才发展。顾问能知道这个地方应该这样配置，却不知道为什么要这样配置，对于企业的流程来说会产生什么影响，你这样配置的优点在哪。他只能告诉你：这是他的经验。
4. 本次选型的得失
在这特意跳过了商务谈判部分。因为主要负责商务谈判的（尤其是价格部分）并非本人。但无论从哪个角度来看，我都非常佩服我们的副总的谈判能力。
关于得，无非也就是些选型谈判的经验。由于能系统的全面的参与选型的每个过程，自己从中获益非浅。
尽管最终谈判的结果非常令人满意：非常优厚的价格、非常合理的顾问团队、比较明确的实施范围及步骤，但作为我个人来说仍存在许多不足之处。
1、对顾问的要求太高。
谈到这个问题必须表明我的一个立场：我是站在企业的角度去考察顾问的，而我们为顾问支付的是每个顾问每天数千元的费用，这相当于我们一个员工一个月的工资。如果我们不实施SAP而将这点钱中的一部分发放给员工，也同样能产生非常良好的效果――而实施SAP的效果还是个未知数。
从前文所写的，我们所期望的是个全能的顾问，但通过考核，很快发现这是不现实的问题。一个拥有5~6年SAP咨询经验的顾问竟然只能评到七十来分，另一位有3～4年咨询经验的SAP顾问也只能评到五十多分，不能不说我们对现阶段的SAP顾问咨询团队要求太高。当然，负责考核的人员素质也同样很高，这或许是评分过低的一个原因之一。
也正是因为这次考核使得我对国内的咨询顾问团队有了一个相对客观的认识。
在后续的时间里与一些主导过选型的朋友也进行过沟通，发现很多人（特别是公司老总）对顾问的期望值实际上远高于现有绝大多数顾问的实际能力。而在项目启动以后才发现这样的问题无疑会使得项目蒙上层阴影。在这我也希望大家对顾问的期望要适当的降低。
2、未能有效控制谈判的节奏。
所谓好事多磨，尽管我所能起到的决策作用非常小，但我仍未能赶在老板激情消退之前将价格谈到一个相对合适的位置。可以说自己在谈判的技巧上仍有诸多不足。
3、与高层的沟通不足。
大约这也是技术人员常犯的一个错误：沉浸于技术的漩涡中，与高层缺乏有效沟通。当然，这也与公司的特殊情况有关，由于涉及到公司的某些内幕，在此不便公开。也诚如某个朋友所言如果是老板不配合，那就是不应该立项了。
