二. 项目组需要什么成员?
ERP的实施流程虽然复杂，但企业关键是要有一个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的选型和实施。以下是笔者对项目组成员的几点经验总结。
在项目选型初期我们有一个误区“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么？也不知道ERP能做什么？于是决定先看系统。系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点。于是决定回头再做需求分析，需求分析怎么做呢？找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量，于是一个内部需求分析报告就出来了。采取这样的方式进行ERP系统的选型，往往在看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。
ERP选型以“信息中心的一帮兄弟们”为主来做给笔者的教训是，这样势必陷入迷茫。因为ERP选型的本质是选适合企业运作的模式，选择软件的架构和架构所反映的管理思想，需求分析的关键在于理解企业运作模式与软件结构之间的匹配关系，而不是具体的功能细节。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求，只有这样才能避免ERP选型出现反复、找不准选型的方向。
我们在选型中第二个经验是各部门的需求都会只从自己角度出发,需求或多或少是片面的。信息部在选型上与使用部门虽然没有很大的冲突，但我们经常意见不会很容易得到统一。有时候是使用部门和信息部门对ERP理解不一致，有时是和ERP厂家意见出现不统一。信息部一般从计算机、技术角度、系统维护角度考虑系统如何选择，对硬件和网络比较容易选定；但是，我们信息部的弱势在于对企业物料、仓存、生产管理、财务知识和实际运作能力的匮乏，更缺乏这方面的实践和经验，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。使用部门则是从使用角度考虑如何选择,如果只按照应用部门的意见选择，可能会实施的快一些，但不好保证系统的先进性，不好保证系统与其他系统的接口；如果只考虑信息部门的建议，可能在推广中阻力很大，特别是出现一些操作方面的问题时，使用部门会推卸责任。信息部往往只能使系统开通起来，但很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点，在我们项目的选型实践中得到了非常明显的验证。
让项目的使用部门全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者是我们总结的第三个经验。后来我们明白到，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。项目经理应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。我们明白到如果ERP选型项目经理，不能用清晰的语言和理据向高层和用户表达自己对ERP系统选择的态度；没有用结构化思维方式和业务需求为先的梳理方法来操作信息化项目,就会无法对ERP选型做出正确的决策和建议。
同时,笔者另一个难忘经验是那些部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用不容忽视，他们在部门中受到尊重，他们也应该成为ERP项目组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广。在项目经理的领导下，依靠信息部门的参与，更重要的是要使用部门的参与，系统实施成功与否在很大程度上取决于使用部门的领导和非组织领导。
