ERP选型关键是选人
引言
面对如此眼花缭乱的ERP选型，企业信息化如何才能成功选型？一般来说在管理模式、行业属性、技术工艺和经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验和教训。但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。
笔者看到许多企业在选型的时候考虑较多的是软件厂商的实力以及软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源,就是人的因素。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。在笔者参与的ERP选型项目过程中，最让笔者难忘的经历除了对软件厂商实力和产品技术的评比，更重要就是树立选型就是选人的意识。本文从以下几个方面论述ERP选型应以人为本。
一. 选型第一步是选择合适的项目负责人
ERP实施的失败案例常常见报于各种媒体，使我们对信息化项目的顺利上线心存困惑,于是我们寻找各种的深层次原因如：管理的漏洞、流程不规范、人员素质不高、推动不力等等。在笔者参与的选型中却明白到这些原因归根到底是：“人”的问题远远大于“技术”的问题，ERP不仅仅是个技术和管理的问题，更是人的问题。
项目初期的困境使笔者明白到第一个宝贵的经验,就是要慎重选择项目负责人。 项目负责人的作用不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作。我们考虑到信息化项目的复杂性和跨多个部门的需要,决定重新任命集团副总经理负责整体事宜, 而不是原先的信息部经理作项目负责人。
副总经理对企业管理非常有经验，但对于企业信息化和ERP的原理还刚刚接触，再加上时间紧张，业务繁忙，他很难全力以赴促成ERP选型。他的表现尤其是选型初期阶段变化无常的决定直接影响和使到后续的一系列工作陷入困境。这让笔者明白到项目负责人另一个要求,就是项目负责人不仅要对管理工作很有经验，也要对ERP的基本功能和作用有所了解。如果只认为ERP是利用计算机软件促进管理工作，对真正的ERP理念不清楚也是很难促进工作的开展。
初期的僵局和困扰使我们了解到大多数高层对IT和ERP不甚了解。因此，培训尤其是对高层领导的培训，就显得尤为重要，所以我们ERP选型的第一步就是在高层开展培训。在选型之前，对项目负责人在基本IT知识技能、预期效果等进行培训，这不同于软件实施顾问对系统和用户进行的应用和操作技能的培训。这种培训有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用。而且更重要的是，它有助于“擦亮眼睛”，培养和提高项目负责人对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，降低选型风险。笔者认为如果没有扎扎实实做极为重要的ERP理念导入工作，而是马虎地一带而过，就会一开始就为今后的失败种下祸根。
通过培训项目负责人对IT和管理需求的进一步深入的认识和思考，这为后续与厂商之间的沟通铺平了道路，需求更加明确，后期的选型也更加有的放矢，进而也会使后续的实施、二次开发工作更加顺畅。另外还有一个更大的好处就是，通过培训，领导负责人对IT有了更加冷静的认识，在一定程度上会有助于高层领导负责人摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是IT无用论；二是IT功能较多论。现在很多项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。
总之，这次选型使笔者对ERP成功关键的经典语句有了更深的认识,就是:“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”。
二. 项目组需要什么成员?
ERP的实施流程虽然复杂，但企业关键是要有一个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的选型和实施。以下是笔者对项目组成员的几点经验总结。
在项目选型初期我们有一个误区“ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做”。我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么？也不知道ERP能做什么？于是决定先看系统。系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点。于是决定回头再做需求分析，需求分析怎么做呢？找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量，于是一个内部需求分析报告就出来了。采取这样的方式进行ERP系统的选型，往往在看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。
ERP选型以“信息中心的一帮兄弟们”为主来做给笔者的教训是，这样势必陷入迷茫。因为ERP选型的本质是选适合企业运作的模式，选择软件的架构和架构所反映的管理思想，需求分析的关键在于理解企业运作模式与软件结构之间的匹配关系，而不是具体的功能细节。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求，只有这样才能避免ERP选型出现反复、找不准选型的方向。
我们在选型中第二个经验是各部门的需求都会只从自己角度出发,需求或多或少是片面的。信息部在选型上与使用部门虽然没有很大的冲突，但我们经常意见不会很容易得到统一。有时候是使用部门和信息部门对ERP理解不一致，有时是和ERP厂家意见出现不统一。信息部一般从计算机、技术角度、系统维护角度考虑系统如何选择，对硬件和网络比较容易选定；但是，我们信息部的弱势在于对企业物料、仓存、生产管理、财务知识和实际运作能力的匮乏，更缺乏这方面的实践和经验，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。使用部门则是从使用角度考虑如何选择,如果只按照应用部门的意见选择，可能会实施的快一些，但不好保证系统的先进性，不好保证系统与其他系统的接口；如果只考虑信息部门的建议，可能在推广中阻力很大，特别是出现一些操作方面的问题时，使用部门会推卸责任。信息部往往只能使系统开通起来，但很难保证系统成功地运转和达到预定目标。这一点，在我们项目的选型实践中得到了非常明显的验证。
让项目的使用部门全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者是我们总结的第三个经验。后来我们明白到，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。项目经理应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。我们明白到如果ERP选型项目经理，不能用清晰的语言和理据向高层和用户表达自己对ERP系统选择的态度；没有用结构化思维方式和业务需求为先的梳理方法来操作信息化项目,就会无法对ERP选型做出正确的决策和建议。
同时,笔者另一个难忘经验是那些部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用不容忽视，他们在部门中受到尊重，他们也应该成为ERP项目组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广。在项目经理的领导下，依靠信息部门的参与，更重要的是要使用部门的参与，系统实施成功与否在很大程度上取决于使用部门的领导和非组织领导。
三.巧妙利用售前顾问了解软件优劣性
国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚,而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会,售前顾问可以自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
当然我们也要有一个清醒的认识，ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有“王婆卖瓜，自卖自夸”之嫌。在此有必要指出，关键是要从辩论中了解各家ERP系统的优缺点，而不是欣赏各方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。“理越辩越明”，通过以上工作，我们可以更清楚地了解这各个系统的优缺点。
四.有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证.
一个信息化项目的成功，项目顺利上线依靠的是双方共同努力运作和控制出来的，选型只是为将来的项目过程控制做准备，而不是说有了正确的选型就有了项目的成功。因此,笔者认为ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一，ERP厂商实施服务能力的积累、对客户流程的理解，都直接影响到ERP实施的成败。
让我们分析一下ERP实施失败的案例，都会看到一个共同点：当企业要上ERP的消息传开后，会有多家软件厂商蜂拥而至，通过各种方式和渠道展示自己的企业和产品实力。企业往往会看花了眼，无所适从。软件厂商在竞标过程中为夺取中标,会用“完美蓝图”和“神话般许诺”等方法将ERP软件销售给企业，至于中标后的“蓝图”是否能够实施，那就是实施顾问的事情了。
在面对几家产品功能、产品架构、技术领先、市场定位等不分上下的软件公司，我们经常无法全面了解和比较产品，从而难以抉择。如果在选型过程中，仅仅关注的软件提供商的产品，对产品的每个细小功能进行对比和分析，这样不但耗费精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪个软件厂商的产品更好。但有一个核心点就是ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重实施经验。“三分产品，七分实施”是ERP应用所普遍认知的实施大于软件的定律。因此，有经验的实施顾问协助是一种有效的办法，好的实施顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路,也是提高成功率的重要因素。
在笔者参与的项目中实践证明，高水平的实施顾问能使项目实施周期明显缩短，项目可控性变强，成功更有把握。而低水平的顾问往往与企业项目组之间组织和协调困难，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，计划经常拖延并使系统迟迟不能正式上线。
选型过程中笔者最后一个经验就是关注实施顾问的经验，准确地说选服务就是选顾问，同样的产品、同样的行业、同样的客户特性，不同的顾问实施成功率大不一样。因此选型的时候，我们要求ERP厂商安排实施顾问与我们的项目组会面, 主要讨论实施顾问对项目管理的组织经验和同类行业的实施经验,以及演示产品的应用经验，如果实施顾问表现不错就一定要锁定他，在合同中约定将来在项目实施中，以他来做实施顾问。选择一个顾问一定要从该顾问以前的实施案例、产品的熟悉程度以及项目管理水平等综合因素考虑。
综上所述，在选型过程中，软件厂商的实施顾问水平也应该是选型最应该关注的问题之一。
总结
由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目，因此信息化项目有很大的不确定性和主观性。所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人。我们需要选能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的合作顾问团队，同时也特别是需要选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目负责人。他领导的有强执行力的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（包括技术和业务问题），解决项目过程中的变数，提高项目成功率。
通过这次的选型,笔者认为选人、选团队比选软件重要。人选对了，事情就容易做对，简言之,ERP选型就是选人的过程。
