决策支持落地
通过长期对医院经营数据的分析统计，李开祥逐渐开始为院长的决策提供非常关键的数据支持。“我们最大的特点是信息与管理、战略结合，这样的结合让IT更有生命力。”李开祥言简意赅地说道。
去年，李开祥通过分析信息系统统计上来的数据发现，妇产科病人增加得较快，就诊患者和收入的增加都在20％以上，而其他科室的增长率只有百分之几。这一趋势与他对深圳就医人口的了解非常吻合：深圳进入育龄的年轻人开始增多。今年1月，李开祥主动建议院长应该重点发展妇产科和儿科。院长听了他的数据分析后，非常赞同，准备将西乡医院定位在妇幼保健院上，并且希望他开展竞争医院、业务目标的分析。
但是这一计划被随后的新数据变化所改变。当社保、劳工保险在深圳全面铺开后，2006 年上半年西乡医院下属的35 个社区健康中心的诊疗量同比增长了65％，收入增长71%，比妇产科的增长更迅速。
西乡医院的领导根据数据分析，及时调整计划部署，在医院资源紧张的情况下，抓紧时间发展社康中心。李开祥也忙着为社康中心添加电脑设备、部署软件平台。现在，西乡医院的社康中心可以通过VPN 实现网上请领药品、物资，还可以实现医保及劳务工医疗保险的实时划账，医院管理层也能对社康中心的数据进行实时监控。完善的IT 平台为社康中心的快速发展提供了充分保障。
西乡医院的领导根据数据分析，及时调整计划部署，在医院资源紧张的情况下，抓紧时间发展社康中心。李开祥也忙着为社康中心添加电脑设备、部署软件平台。现在，西乡医院的社康中心可以通过VPN 实现网上请领药品、物资，还可以实现医保及劳务工医疗保险的实时划账，医院管理层也能对社康中心的数据进行实时监控。完善的IT 平台为社康中心的快速发展提供了充分保障。
“信息系统大规模建设阶段已经结束，随之产生的大量数据是最有价值的，我们的责任就是用好这些数据”
除了战略决策这类大事，就连医院装修，李开祥的数据也起了不小的指导作用。2004 年，通过对住院收入构成的统计，李开祥发现，西乡医院床位费占收入比仅为8％，而行业标准则是12％左右。与院领导共同分析床位费偏低的原因时，他们发现主要是因为就医环境太差。没多久，西乡医院就启动了全院装修计划，改善就医环境。他们没有盲目盖新大楼、买高端设备，而是冷静地对装修标准、费用进行了合理测算。装修完成后，通过权衡住院人数和床位费，他们果断地将床位费从每天28 元提高到60 元。
事实告诉他们，冷静分析是合理的。目前，西乡医院的床位费比例已经达到16％，1 年就增加收入512 万元。而从病人的角度看，尽管床位费变贵，但是他们却得到了三星级宾馆的住宿条件，且在成本控制管理下，西乡医院的病人每天花在药费、材料上面的费用降低了很多。同时，他们还对患者住院天数也进行了控制（去年，患者平均住院天数为7.8天，今年降到6.7 天），病人的总住院费并没有因为床位费上涨而有太多变化。
剪不断的数字情结
一直以来，李开祥的CIO职业生涯与数字都有着剪不断的联系。在他主持的信息化或流程改造项目中，“数字”不仅告诉他为什么要这么做，也帮他验证了行为是否有效。
对数字的敏感和深入琢磨，让李开祥经常站在全院的角度看问题。“这样思考的问题会多一些。信息化一个很重要的工作就要做系统整合，假如不站在全院的角度，肯定做不好。” 他说。
当李开祥看到收费处的排队现象远远高于挂号处，就建议将收费和挂号柜台合二为一，开展“一窗式”服务。现在，西乡医院的前台窗口可以同时办理挂号、收费、发卡、医保、银行卡结算，有效减少了高峰时排长队的现象。
“门诊输液流水线化”的改造也源于李开祥注意到患者等待输液的平均时间为7分10秒钟，于是他提出要重点改造输液流程。他对输液室实行计算机管理后，患者到输液室接诊后，操作电脑的护士会调出病人输液信息、安排病人的座位并打印贴瓶单，另一位护士在核对病人药品后，会将药品放在滚动的传输带上，由配药师在生物安全柜内配药，输液护士再到病人的座位上输液。如今，整个过程只需要1分20秒。有趣的是，用传输带传送输液是李开祥在吃回转寿司时，产生的灵感。他还要求医生在开处方时要告知患者费用，并且通过工作站核对药房是否有药，这样可以根据患者的支付能力修改处方，患者也可以提前准备交款金额。
北京协和医院信息中心主任李包罗在参观过西乡医院的信息化建设后给了很高评价，他说：“在中国看医院的信息化建设好坏，就看它是否能够进行科室乃至每个人员的成本核算。”西乡医院不仅可以做到对全院和各科室的成本进行核算，对主要单病种也可进行成本测算。
（IT经理世界）
