高价值的管理数据让CIO 的价值体现得淋漓尽致
从1994 年开始，李开祥一直在深圳市宝安区西乡人民医院任职信息科主任。12年来，他并没有因为一直在同一职位而产生任何厌烦情绪，反而最近几年他对自己的CIO工作越发感兴趣了。
研究生主修卫生统计专业的李开祥经常在与同行交流时，感受到CIO对自身发展存在很多困惑，尤其在医院，信息部门所做的事情不是主业。这也是他的很多研究生同学都选择在疾病预防控制中心等以卫生统计为主业的机构工作的原因。不过，他却“比较喜欢能够产生实际效果的工作，在医院中比较能够体会到这种效果”。
2003年，西乡医院更换院长，新院长陈汝光对医院管理和经营的关注，令李开祥擅长数据统计分析的专长发挥得更加如鱼得水，借助他的高质量数据，西乡医院的业绩有了明显提升：2006年上半年，业务收入1 亿元，同比增长22%，而他个人在医院的影响力也逐步上升。
成本管控
西乡人民医院是深圳市宝安区一所街道二级甲等医院，全院有职工1035人，床位500张。走进西乡人民医院，人们很容易被一块显示屏幕吸引——上面滚动显示着当月门诊、住院各病区的收费水平，并与同级医院进行对比，这些数据按月更新。据前来就诊的患者反映，西乡医院的门诊费用比深圳市同级别医院要低，这是他们前来就诊的主要原因之一。实际上，价格公示屏幕就是李开祥基于数字化医院信息系统，对医院成本进行全面管控的一个反映。
实行成本管控源于新院长上任后的战略考虑：西乡医院服务的人口60万，其中95% 为外来务工人员，因此只有“平价”才更利于医院的长期发展，也利于他们与医院服务半径内3 家区级公立医院、1 家按三甲标准建设的民营医院进行竞争。
陈汝光院长认为，医院的成本第一是人员、第二是药品、第三是材料。上任伊始就裁减人员，风险较大，于是陈汝光首先选择了控制药品成本。通常医院的药品收入占其总经营收入比例的50%以上，但仔细计算不难发现，药品给医院贡献的毛利率最多不超过15%，并不能为医院带来更多利润，却给患者增加了很多负担。此外，由于患者的钱都用到药上了，一些该做的化验、检查无力做，还会影响疗效。
在2003 年以后，李开祥建立起了包含HIS（医院管理系统）、LIS（检验管理系统）、PACS（影像系统）、体检系统，高度集成了数字化医院系统。这些系统让医院管理者可以及时了解医生给每个病
人开的药、费用和化验项目。IT平台成为医院控药的统计和监督平台。
人开的药、费用和化验项目。IT平台成为医院控药的统计和监督平台。
李开祥根据IT系统中各科室用药的历史数据信息，按科室、按病种制定了西乡医院的收费标准，如门诊外科的人均药费为33?34元，如果人均药费超过34元，医生则要受到相应处罚，反之则会受到奖励。
指标的选取是控药能否成功的关键，如果选的太苛刻，医生很难达到，容易引起他们的抵触；选的太宽泛，就达不到控药的目的。因此李开祥除了根据医院近两年的实际数据外，还参考了控药做得较好的医院的指标。他还会每半年根据医院的具体情况，再做一些调整。
指标制定出来后，要想很好的落地，还须结合严格而合理的绩效管理。今年之前，西乡医院的员工绩效考核一直由财务科负责，直到今年才转入信息科。李开祥认为，做绩效考核无非是在控药指标后，再加一些指标。统计分析正好是他的长项，于是他找来一些绩效管理方面的书，将KPI指标、平衡积分卡等方法与控药指标相结合，很快就制定出了绩效考核的雏形。
现在，西乡医院主要采用门诊人均药费和住院日均药费两个指标控药。3年多来，西乡医院的药品收入由2003 年的40.5%下降到2005年的24.2%，门诊人均药费由49元下降到39元，住院人均药费由1041 元下降到438 元。在2006 年8 月的《西乡医院信息简报》上可以看到，80%的医生实际人均药费均小于规定值。据计算，仅控药措施一项就帮助西乡医院每年至少减少3000 万元成本。
有了控药经验后，西乡医院开始在控制材料和人员成本上有所动作。因为所有卫生材料的采购、使用情况都在IT系统有准确的记录，每个科室、每位医生的每天收入也都有清晰而准确的统计，因此这次李开祥采用的成本控制指标为“成本率”——成本与收入的比值。他通过医院的《信息简报》每月对各科室低值易耗品成本率和卫生材料成本率进行统计和通报，对超出范围标准的科室进行处罚。以骨科为例，去年其耗材收入占总收入的比例为14％。今年，实施成本控制后，降为7%左右，这主要是因为骨科过去使用的钢板多为进口，价格很高，现在换用国产的同质量的钢板，价格便宜较多。
从2003年9月开始，西乡医院信息科每月会出1份《西乡医院信息简报》，内容包括当月医院各项业务指标、收入指标、成本控制指标的完成情况，与上年同期的对比，各科室、人员业绩、成本控制的完成情况、奖罚金额；还有针对经营管理异常变化的分析，以及提出的建议措施等。这份信息简报内容极为翔实，有40多页。目前，这部分工作由信息科一名专职人员根据信息系统中的数据，用半手工的方式完成。最初，这本信息简报只有院长一个人愿意看，其他人根本不感兴趣；当信息科开始考核绩效后，这份简报在全院员工心目中的重要程度一下子增大，曾经有一段时间，各科室人员会主动找李开祥问：“这个月的数据怎么还没有出来？”
虽然这些工作非常繁琐，但在李开祥看来，“这是建立信息科威信的一个平台，信息系统大规模建设阶段已经结束，随之产生的大量数据是最有价值的，我们信息科的责任就是用好这些数据”。
决策支持落地
通过长期对医院经营数据的分析统计，李开祥逐渐开始为院长的决策提供非常关键的数据支持。“我们最大的特点是信息与管理、战略结合，这样的结合让IT更有生命力。”李开祥言简意赅地说道。
去年，李开祥通过分析信息系统统计上来的数据发现，妇产科病人增加得较快，就诊患者和收入的增加都在20％以上，而其他科室的增长率只有百分之几。这一趋势与他对深圳就医人口的了解非常吻合：深圳进入育龄的年轻人开始增多。今年1月，李开祥主动建议院长应该重点发展妇产科和儿科。院长听了他的数据分析后，非常赞同，准备将西乡医院定位在妇幼保健院上，并且希望他开展竞争医院、业务目标的分析。
但是这一计划被随后的新数据变化所改变。当社保、劳工保险在深圳全面铺开后，2006 年上半年西乡医院下属的35 个社区健康中心的诊疗量同比增长了65％，收入增长71%，比妇产科的增长更迅速。
西乡医院的领导根据数据分析，及时调整计划部署，在医院资源紧张的情况下，抓紧时间发展社康中心。李开祥也忙着为社康中心添加电脑设备、部署软件平台。现在，西乡医院的社康中心可以通过VPN 实现网上请领药品、物资，还可以实现医保及劳务工医疗保险的实时划账，医院管理层也能对社康中心的数据进行实时监控。完善的IT 平台为社康中心的快速发展提供了充分保障。
西乡医院的领导根据数据分析，及时调整计划部署，在医院资源紧张的情况下，抓紧时间发展社康中心。李开祥也忙着为社康中心添加电脑设备、部署软件平台。现在，西乡医院的社康中心可以通过VPN 实现网上请领药品、物资，还可以实现医保及劳务工医疗保险的实时划账，医院管理层也能对社康中心的数据进行实时监控。完善的IT 平台为社康中心的快速发展提供了充分保障。
“信息系统大规模建设阶段已经结束，随之产生的大量数据是最有价值的，我们的责任就是用好这些数据”
除了战略决策这类大事，就连医院装修，李开祥的数据也起了不小的指导作用。2004 年，通过对住院收入构成的统计，李开祥发现，西乡医院床位费占收入比仅为8％，而行业标准则是12％左右。与院领导共同分析床位费偏低的原因时，他们发现主要是因为就医环境太差。没多久，西乡医院就启动了全院装修计划，改善就医环境。他们没有盲目盖新大楼、买高端设备，而是冷静地对装修标准、费用进行了合理测算。装修完成后，通过权衡住院人数和床位费，他们果断地将床位费从每天28 元提高到60 元。
事实告诉他们，冷静分析是合理的。目前，西乡医院的床位费比例已经达到16％，1 年就增加收入512 万元。而从病人的角度看，尽管床位费变贵，但是他们却得到了三星级宾馆的住宿条件，且在成本控制管理下，西乡医院的病人每天花在药费、材料上面的费用降低了很多。同时，他们还对患者住院天数也进行了控制（去年，患者平均住院天数为7.8天，今年降到6.7 天），病人的总住院费并没有因为床位费上涨而有太多变化。
剪不断的数字情结
一直以来，李开祥的CIO职业生涯与数字都有着剪不断的联系。在他主持的信息化或流程改造项目中，“数字”不仅告诉他为什么要这么做，也帮他验证了行为是否有效。
对数字的敏感和深入琢磨，让李开祥经常站在全院的角度看问题。“这样思考的问题会多一些。信息化一个很重要的工作就要做系统整合，假如不站在全院的角度，肯定做不好。” 他说。
当李开祥看到收费处的排队现象远远高于挂号处，就建议将收费和挂号柜台合二为一，开展“一窗式”服务。现在，西乡医院的前台窗口可以同时办理挂号、收费、发卡、医保、银行卡结算，有效减少了高峰时排长队的现象。
“门诊输液流水线化”的改造也源于李开祥注意到患者等待输液的平均时间为7分10秒钟，于是他提出要重点改造输液流程。他对输液室实行计算机管理后，患者到输液室接诊后，操作电脑的护士会调出病人输液信息、安排病人的座位并打印贴瓶单，另一位护士在核对病人药品后，会将药品放在滚动的传输带上，由配药师在生物安全柜内配药，输液护士再到病人的座位上输液。如今，整个过程只需要1分20秒。有趣的是，用传输带传送输液是李开祥在吃回转寿司时，产生的灵感。他还要求医生在开处方时要告知患者费用，并且通过工作站核对药房是否有药，这样可以根据患者的支付能力修改处方，患者也可以提前准备交款金额。
北京协和医院信息中心主任李包罗在参观过西乡医院的信息化建设后给了很高评价，他说：“在中国看医院的信息化建设好坏，就看它是否能够进行科室乃至每个人员的成本核算。”西乡医院不仅可以做到对全院和各科室的成本进行核算，对主要单病种也可进行成本测算。
（IT经理世界）
