Coty会买什么，买的原因是什么？
Coty本身的业务正在飞速发展，2005年它的年收入从2004年的19亿美元增长到21亿美元——这很大程度上要归功于其强化打造著名香水品牌的战略。Coty的品牌代言明星榜包括了珍妮弗.洛佩兹、席琳.迪翁这样的巨星，还有足球明星贝克汉姆、乡村歌手Shania Twain和双子星Mary-Kate、Ashley Olsen等等。而UCI则拥有时装界一个响当当的品牌——Calvin Klein（CK），以及其他优异品牌。不过化妆品不是联合利华非核心业务。在这个背景下，2005年7月1日，Coty完成了该笔交易，支付给联合利华8亿美元收购其价值6亿美元的化妆品及香水业务，并且同意未来再支付一笔钱，价值有可能是另外1亿美元，这要取决于收购后营利目标能否实现。
对Coty来说，这笔交易意味着它有机会扮演香水奢侈品牌市场上更强大的角色，这个高端市场由CK和其他联合利华拥有的高端品牌组成，例如Vera Wang 和 Chloe等。Coty也相信，由于有了统一的销售团队、市场团队来销售和管理两个系列的产品，自己能够获得更好的规模经济效应。而且它也希望能留住两个机构里最有价值的人才。但是如果整合无法足够快的完成，那么资金不仅不能获得规模效益，而且也有可能丧失最好的人才。
“人们更愿意看到一个明朗的未来，如果一宗并购耗时过长，焦虑情绪就会滋生，然后你会冒失去企业最好的人才的风险”，Mic hele Scannavini说，他是Coty Prestige的总裁，在Coty的巴黎办公室工作。
Coty也面临同样的来自消费者的风险。Coty的CFO Fishoff说：“零售商也想知道你打算如何开展市场营销。现在，突然一下子我们变成了一个大公司，但是我们还没有像一个完整的公司那样运转。我们依然有两套销售力量，而且不得不让两个货运系统并存”。除非Coty整合好了两条产品线业务，否则他们将冒偏离并购目标以及疏远原有客户群的风险。
而那时就不仅仅是花费10亿美元的代价那么简单的问题了。
“足够好的”的整合
一返回荷兰哈勒姆，Berry和他的团队就开始制定行动战略以确保不会浪费UCI并购所带来的优势。6月30日的截止日期变得非常重要。Berry把重点集中在打造一个流程上，这个流程必须完成两支工作力量的整合。除此之外的像销售跟踪及订单执行监控这些事情则可以之后再解决。
传统的系统整合是一个没有中间妥协解决方案的命题：你必须教会其中一个系统用另外一个系统的语言讲话。如果它学不会，那就只好下课。这也是为什么有些项目往往一拖就是几年的原因，但是Berry此时需要一种不同的整合哲学和新的整合方法论。而且他知道自己面临的会是什么。2005年9月，Coty和中间件供应商——iWay签署了合作协议，由这家公司来帮助Coty开发一个面向服务的架构（SOA）。这个SOA帮助Coty管理刚刚和IBM签署的价值5亿美元的外包交易。到了11月份，Coty前往法国戛纳参加Gartner的一次大会，那个大会的讨论焦点就是运用SOA，实现比传统整合项目更快速地对全异性的系统进行整合。
不同于之前让某个系统学会另外一个系统所有语言的路径，这个SOA能够充当两个系统之间的通用翻译接口。（J.D. Edwards说，SAP系统中的一个订单可以当作一个服务加以表述和传递，并被辨认，而不必非得将两种语言调整至一致）。Coty的IT团队必须让软件学会的唯一一件事情就是这个业务流程。举个例子，就是一条指令看上去像什么，以及在什么条件下被传送到什么地方。如果这个系统届时能够正常运行，那么Berry和他的团队就可以在截止日期那天松口气了。
