大多数并购都无法带来期望的商业价值。但是Coty集团收购联合利华的化妆品和香水业务却是一笔成功的操作。其中的秘密方程式就是采用一种全新的整合路径。
（背景介绍：Coty，科蒂集团，是有着百年历史的香水业巨头，世界五大化妆品企业之一，总部设在法国巴黎和美国纽约，旗下汇聚大批国际香水名品牌。）
2005年11月14日和15日两天，Coty公司，这家世界上最大的化妆品和香水制造商在公司位于纽约的总部召开大会，公司上下全部执行官高层都参加会议。早在5个月之前，Coty收购了联合利华化妆品国际（Unilever Cosmetics International，下文简称UCI），这是与英国超级企业集团联合利华同名企业的一个业务分支，现在，Coty的IT工作团队正在完成一项工作——把UCI的员工从联合利华IT架构转移到Coty的架构中来。这项工作冗长乏味，都是一些从Outlook迁移到Lotus Notes上的工作内容，用Coty公司的CIO David Berry的话说，这些工作是“不需要大脑”的。Coty的IT部门渴望一次真正的挑战。
UCI的订单报关、订单处理、财务、仓库和货运系统依然和Coty公司的有区别。并购后新成立的这个实体就好想是一个“公司诺亚方舟”，这个大家伙有两组销售力量、两个市场部门、两个财务团队，这阻碍了Coty从这笔并购中获得效率——他们在为UCI花费8亿美元之后原本指望能够从中取得这些效率优势。在纽约那次会议上，公司的CFO Michael Fishoff告诉Berry，他不得不在这个财年结束的时候让公司进行整合，截止时间是2006年6月30日。
换句话说，他给Berry留下的时间是6个月。
“集成就意味着要改造供应链”，Berry说，他是一个来自荷兰哈勒姆的美籍荷兰人。但是，目前公司的供应链系统状况一团糟：系统横跨10个国家，使用4套ERP系统，为3个仓储系统服务，这三个仓储系统在2个大洲运行着5个主要的配送中心。而现在Berry必须想出一个办法来把所有这些系统互相连接起来。并且要在180天内完成这项任务。
在他的飞行工作期间，他喝了不少东西并且努力思索，“我们如何才能胜利完成这个任务那？”当他走出飞机的时候，他想清楚了，用他自己的话说就是，“这是一次严重的飞机失事”。
并购癫狂症
并购狂潮紧随股票市场的涨跌。全球并购的高峰在2000年形成，当时3.4万亿美元被39000笔交易吞噬，当股市崩盘时，这个总额数字急剧下跌。但是在过去几年，随着股市再次回暖，并购的数量和价格缓慢爬升。2004年，全球用于并购的资金总额是2.4万亿美元，一年之后上升到了2.7万亿。截止2006年11月，全球范围内的公司在33000笔交易上花费了3.3万亿美元，这让2006年成为并购速率和规模异常瞩目的一年。
Dan Dalton是印第安纳大学Kelly商学院的教授，他说，公司们已经陷入了一场“并购狂欢”，破纪录的利润表现和飙升的股价让他们的资产在最近数年呈现出前所未有的高流动性。他们对待现金只有三种用途：储存起来（这是执行官们喜欢但是投资者反对的方案）、以分红的形式派发给股东（这是投资者喜欢但是执行官反对的选项），或者通过并购另外一家企业寻求业务增长（如果并购发挥作用，那么这是一个让执行官和投资者都会感到开心的方案）。
不幸的是，并购通常并不总是发挥期望的作用。
根据哈佛商学院教员Stephen Kaufman的统计，接近65％到80％左右的并购永远不会给投资带来实际的回报。他说，“这些并购大多以摧毁股东价值而不是增加其价值而告终”。
并购失败有两个主要的原因。第一个原因是，为了收购一家公司，收购方必须支付超出其实际价值的资金——Dalton说“一般会超出市场价格的10％到15％”，他说多支付的成本主要用于在说服目标公司出售时支付的必然溢价部分，以及收购方为并购融资而由自己承担的债务部分。结果是，收购方不可避免地一开始就陷于失败的境地。
第二个麻烦是，尽管收购方的大脑里对并购总会有一个清晰的目标——比如说扩大现有市场的占有率或进入一个新市场，但是整合两家公司会耗时长久，以至于并购的时候舍弃了必要的计算，而这个计算往往是用来决定这笔交易是否是个好想法的关键。“并购当中的优柔寡断是最糟糕和最具破坏性的化学制剂”，Kaufman说。努力确认整合的非常好的方式所花费的每一分钟都不会没有价值，每一分钟的精力投入都能减少为不产生价值的东西付出代价的风险。Kaufman说，这就是为什么“百分百保证并购进度只会产生70％的正确决策，而保持70％的并购进度却会产生百分百的并购收益”的原因。
Coty会买什么，买的原因是什么？
Coty本身的业务正在飞速发展，2005年它的年收入从2004年的19亿美元增长到21亿美元——这很大程度上要归功于其强化打造著名香水品牌的战略。Coty的品牌代言明星榜包括了珍妮弗.洛佩兹、席琳.迪翁这样的巨星，还有足球明星贝克汉姆、乡村歌手Shania Twain和双子星Mary-Kate、Ashley Olsen等等。而UCI则拥有时装界一个响当当的品牌——Calvin Klein（CK），以及其他优异品牌。不过化妆品不是联合利华非核心业务。在这个背景下，2005年7月1日，Coty完成了该笔交易，支付给联合利华8亿美元收购其价值6亿美元的化妆品及香水业务，并且同意未来再支付一笔钱，价值有可能是另外1亿美元，这要取决于收购后营利目标能否实现。
对Coty来说，这笔交易意味着它有机会扮演香水奢侈品牌市场上更强大的角色，这个高端市场由CK和其他联合利华拥有的高端品牌组成，例如Vera Wang 和 Chloe等。Coty也相信，由于有了统一的销售团队、市场团队来销售和管理两个系列的产品，自己能够获得更好的规模经济效应。而且它也希望能留住两个机构里最有价值的人才。但是如果整合无法足够快的完成，那么资金不仅不能获得规模效益，而且也有可能丧失最好的人才。
“人们更愿意看到一个明朗的未来，如果一宗并购耗时过长，焦虑情绪就会滋生，然后你会冒失去企业最好的人才的风险”，Mic hele Scannavini说，他是Coty Prestige的总裁，在Coty的巴黎办公室工作。
Coty也面临同样的来自消费者的风险。Coty的CFO Fishoff说：“零售商也想知道你打算如何开展市场营销。现在，突然一下子我们变成了一个大公司，但是我们还没有像一个完整的公司那样运转。我们依然有两套销售力量，而且不得不让两个货运系统并存”。除非Coty整合好了两条产品线业务，否则他们将冒偏离并购目标以及疏远原有客户群的风险。
而那时就不仅仅是花费10亿美元的代价那么简单的问题了。
“足够好的”的整合
一返回荷兰哈勒姆，Berry和他的团队就开始制定行动战略以确保不会浪费UCI并购所带来的优势。6月30日的截止日期变得非常重要。Berry把重点集中在打造一个流程上，这个流程必须完成两支工作力量的整合。除此之外的像销售跟踪及订单执行监控这些事情则可以之后再解决。
传统的系统整合是一个没有中间妥协解决方案的命题：你必须教会其中一个系统用另外一个系统的语言讲话。如果它学不会，那就只好下课。这也是为什么有些项目往往一拖就是几年的原因，但是Berry此时需要一种不同的整合哲学和新的整合方法论。而且他知道自己面临的会是什么。2005年9月，Coty和中间件供应商——iWay签署了合作协议，由这家公司来帮助Coty开发一个面向服务的架构（SOA）。这个SOA帮助Coty管理刚刚和IBM签署的价值5亿美元的外包交易。到了11月份，Coty前往法国戛纳参加Gartner的一次大会，那个大会的讨论焦点就是运用SOA，实现比传统整合项目更快速地对全异性的系统进行整合。
不同于之前让某个系统学会另外一个系统所有语言的路径，这个SOA能够充当两个系统之间的通用翻译接口。（J.D. Edwards说，SAP系统中的一个订单可以当作一个服务加以表述和传递，并被辨认，而不必非得将两种语言调整至一致）。Coty的IT团队必须让软件学会的唯一一件事情就是这个业务流程。举个例子，就是一条指令看上去像什么，以及在什么条件下被传送到什么地方。如果这个系统届时能够正常运行，那么Berry和他的团队就可以在截止日期那天松口气了。
什么是关键的，什么不是？
Berry在哈勒姆的办公室一角的黑板报上挂着一份活页便笺薄，长长的一直到纸的最后一页，在这张工作表上，有图表解释了这个SOA是如何运转的：红色字体代表系统，蓝色代表数据流，黑色代表各个系统的名字。由于解释SOA如何发挥作用以及让他的手下理解这种新的思考方式（强调服务而不是应用程序）是Berry现在最为艰巨的工作之一，所以在长达一年时间里他不让任何人碰乱那个便笺薄。
06年1月11日到12日，在为期两天的一次会议举行之前，Berry并没有认识到他正在让自己进入一个什么样的境地。这次会议在Zoete Inval 酒店的会议室举行，酒店横跨Coty的哈勒姆办公室街区。25个关键流程的头脑人物聚在一起，他们要制定那份整合计划，这些人来自财务、客服、分销以及IT等职能部门。这是他们当中很多人第一次碰面。
“我们并不是一家技术公司，我们不会写代码”，Berry告诉25位听众。
他继续讲解，SOA的关键点在于勾勒一张任务地图，这些任务由应用程序执行，任务的流程是公司在做业务过程中要遵循的线路。在技术层面上，这些任务（比如说按订单发货运输）从运行它们的系统的原始语言转化成用XML标准语言编写的服务。在业务流程层面上，这些服务能够四处移动，不受次数限制，不需要非得编写新代码就能形成新的应用程序。
Berry 告诉听众，第一天会议的目标就是让代表理解他们所使用的流程。接下来这些代表依次谈论了自己怎么工作以及如何使用他们各自的系统。这个过程走完之后，基本形成了一幅公司如何运转的图画。
完成兼并后的新公司共有5个配送中心，其中两个从UCI继承而来，一个在法国里尔，另外一个在纽约的Mount Olive，它们都在J.D. Edwards的平台上运行。德国的中心运行LM6平台，另外一个则是Ratioplan平台。北卡来罗纳的中心运行Oracle和COPs。Berry说，这些平台都“陈旧且疲惫不堪”。此外，每个国家的业务都有独特的流程特点（有时是技术特点），不得不加以考虑。
举个例子，意大利已经在使用SAP的系统，这是Coty最终要在全公司推广成为标准的方案选型。在当地，最大的客户通常都会在个人店铺直接下订单，并且希望货物能直接送到店铺里去。而在英国，运行的是一套来自JBA的遗留ERP系统，Coty在当地最大的客户Boots 药品销售连锁（Boots pharmacy chain）通过EDI下定单，并且要求货物运送到当地的中心仓储仓库。
还有更细小的差别需要这个整合项目必须同时给予满足，比如说标签格式重置。这个SOA项目必须辨认所有这些标签，然后把它们转化成通用的可读服务。
当天会议以一个正式的晚宴结束，第二天继续进行。第二天的议程主要集中在Coty将如何让这一切变成现实的问题上。“我们不必非得建立整个‘泰姬陵宫殿’，我们只需要一个屋顶而已”，Gary Gallant说，他是来自美国分部负责信息管理的副总裁，在UCI并购过程中进入公司。“举个例子说，我们可以说任何时候任何人都可以创建一个SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位），我们需要把它在每个系统里加以复制，但是然后就永远不再创建我们的go-live 日期了”。相反，Coty 把自己关注的重点集中在接触消费者的那些环节上，包括像仓库发送订单、发货通知单、帐单等等——Gallant称之为“订单管理必不可少的环节”。
这种关注面向客户的流程的做法以损害内部流程为代价。举个例子，Coty的业务领导人过去一直在每天收到一份有关销售跟踪和存货管理的报告。但是Berry决定，那些关新UCI产品的报告的整理必须等到6月30日之后才能进行。这在业务领导人那里是一个不受欢迎的决定，但是每日报告并不能直接影响到客户，虽然它们仍然像以前那么有用。
为了把混乱状况降至最低，Berry决定创建一个小型SOA项目团队，包括1名项目经理、4名IT主管和一位来自iWay欧洲公司的咨询师，甚至里面还有一个更小型的美国工作团队。已经铺设了SAP系统的国家则由埃森哲公司负责进行整合，埃森哲公司是Coty在SAP项目上的合作伙伴。Berry说组建小型团队是他做出过的最好的决策。
“有太多智囊人士会从相反的方面影响到你的决策，但是我们没有时间去停下来去思考每一种选择方案”，他说。小型团队不会给机构增加昂贵的人头费用，比如说不需要配备专属的办公区。更重要的是，小型团队的结构消除了指令到达的跨度和时间，否则Berry有可能无法及时且直接对“我们是否沿着正确或错误的轨迹前进”这些问题做出反馈。
整合！
接下来的3个月对项目团队和Coty的IT领导人们来说来说是紧张的3个月。按照Gallant的说法，打到美国的电话会经常在凌晨3点响起。
Coty花掉最初几个月时间用于勾勒流程图，从而决定哪些环节实际上是和客户直接接触，从而需要纳入整合的范围。实际上整合流程是简单的事情；一个团队成员就可以承担某个流程工作——比如说来自销售人员的订单通知的流程，这个团队成员可以描述流程的每个环节应该是什么状况，数据是否需要从欧洲格式转化成美国格式，订单需要引导至哪一个配送中心等等。由于应用程序被转化成了服务的形式，所以Coty的工作团队能够用拖放工具安装这些服务，而不需要重新写程序。
相应地，团队把大部分时间都放在测试工作上。很多情况下测试工作会在星期五、星期六和星期日完成。
有一次特殊的测试在Berry心里记忆犹新。当时是3月末，Coty计划4月1日在西班牙、法国和意大利上马SOA。当系统处理数百个订单的时候Berry一直在一旁观测。当天结束的时候，他打电话给德国的一个配送中心问情况怎么样，而当时那位经理说：“什么订单？你说的是什么？”
后来证实，系统无法计算出如何处理订单，于是把订单囤积下来，而不是释放到各处理中心或把订单信息返回发送方。于是项目团队重新设定了一条新的流程规则：如果订单不能送达配送中心，那么就要返回发送者。
Coty的团队还发现了其他的问题，不管大大小小，他们都在项目进程中予以解决。公司在4月份完成美国配送系统上线，5月份是英国和爱尔兰，7月份是德国、澳大利亚和瑞士，这三个国家的系统正好在财年刚刚结束的时候完成，那个时间也是项目的计划截止时间。
品味成功的甜美芬芳，这很大程度上归功于之前收购UCI后新产品带来的收入，Coty在2006年破了30亿美元的销售记录。与此同时，IT部门的工作成果也允许Coty在2007年财年7月份开始的时候对销售和市场队伍进行调整和整合。
不过，随着项目进度问题被IT部门解决掉，他们也距离工作结束的日子越来越远。现在IT部门必须返回去，把整合过程中忽略的那些细节全部弄清楚，比如说业务领导人希望得到的那些每日报告（他们现在拥有一个基于Web的工具，能给业务领导人提供任何想要的数据），以及对交易的实时监控（Coty现在能够清楚了解系统出问题的那一时刻的状况）。
也还有时间来反思这个项目。Berry说，如果还有一件事情自己能够重做，那就是严肃对待结束状态的架构（end-state architecture）的设计工作。由于这个项目所要求的疯狂速度，他认为自己没有时间停下来想一个好方案出来。相反，假设结束状态能够自然而然地自我进化，那么就能形成一个整体的系统架构。事实证明这是一个相对比较容易的过程，只需花费几天时间就可以制作一个工作蓝图。这使得他相当清楚地知道他需要替换什么样的技术，以及在什么时间进行替换。他建议：“尽早明确下来是上策”。
Coty 依然在就自己的全球SAP系统继续展开工作。在接下来几年时间，他将把财务、业务计划和一些生产制造模型在欧洲和美洲地区铺设起来。不管他们是否在任何地方需要使用另外一个系统，整合将会采用SOA来实现。
至于SOA本身，使用它做为整合的工具只是一个开始。最终Coty希望能够把SOA应用于商业智能，而且帮助公司转变成一个实时公司。
但是最最首要的是。“两家公司的整合最终可能不一定是最完美或最有效的，但是订单却总是在系统里进进出出”，Berry说。
现在他说：“为此我们正在做细微的调整”。
（IT经理世界）
