大多数并购都无法带来期望的商业价值。但是Coty集团收购联合利华的化妆品和香水业务却是一笔成功的操作。其中的秘密方程式就是采用一种全新的整合路径。
（背景介绍：Coty，科蒂集团，是有着百年历史的香水业巨头，世界五大化妆品企业之一，总部设在法国巴黎和美国纽约，旗下汇聚大批国际香水名品牌。）
2005年11月14日和15日两天，Coty公司，这家世界上最大的化妆品和香水制造商在公司位于纽约的总部召开大会，公司上下全部执行官高层都参加会议。早在5个月之前，Coty收购了联合利华化妆品国际（Unilever Cosmetics International，下文简称UCI），这是与英国超级企业集团联合利华同名企业的一个业务分支，现在，Coty的IT工作团队正在完成一项工作——把UCI的员工从联合利华IT架构转移到Coty的架构中来。这项工作冗长乏味，都是一些从Outlook迁移到Lotus Notes上的工作内容，用Coty公司的CIO David Berry的话说，这些工作是“不需要大脑”的。Coty的IT部门渴望一次真正的挑战。
UCI的订单报关、订单处理、财务、仓库和货运系统依然和Coty公司的有区别。并购后新成立的这个实体就好想是一个“公司诺亚方舟”，这个大家伙有两组销售力量、两个市场部门、两个财务团队，这阻碍了Coty从这笔并购中获得效率——他们在为UCI花费8亿美元之后原本指望能够从中取得这些效率优势。在纽约那次会议上，公司的CFO Michael Fishoff告诉Berry，他不得不在这个财年结束的时候让公司进行整合，截止时间是2006年6月30日。
换句话说，他给Berry留下的时间是6个月。
“集成就意味着要改造供应链”，Berry说，他是一个来自荷兰哈勒姆的美籍荷兰人。但是，目前公司的供应链系统状况一团糟：系统横跨10个国家，使用4套ERP系统，为3个仓储系统服务，这三个仓储系统在2个大洲运行着5个主要的配送中心。而现在Berry必须想出一个办法来把所有这些系统互相连接起来。并且要在180天内完成这项任务。
在他的飞行工作期间，他喝了不少东西并且努力思索，“我们如何才能胜利完成这个任务那？”当他走出飞机的时候，他想清楚了，用他自己的话说就是，“这是一次严重的飞机失事”。
并购癫狂症
并购狂潮紧随股票市场的涨跌。全球并购的高峰在2000年形成，当时3.4万亿美元被39000笔交易吞噬，当股市崩盘时，这个总额数字急剧下跌。但是在过去几年，随着股市再次回暖，并购的数量和价格缓慢爬升。2004年，全球用于并购的资金总额是2.4万亿美元，一年之后上升到了2.7万亿。截止2006年11月，全球范围内的公司在33000笔交易上花费了3.3万亿美元，这让2006年成为并购速率和规模异常瞩目的一年。
Dan Dalton是印第安纳大学Kelly商学院的教授，他说，公司们已经陷入了一场“并购狂欢”，破纪录的利润表现和飙升的股价让他们的资产在最近数年呈现出前所未有的高流动性。他们对待现金只有三种用途：储存起来（这是执行官们喜欢但是投资者反对的方案）、以分红的形式派发给股东（这是投资者喜欢但是执行官反对的选项），或者通过并购另外一家企业寻求业务增长（如果并购发挥作用，那么这是一个让执行官和投资者都会感到开心的方案）。
不幸的是，并购通常并不总是发挥期望的作用。
根据哈佛商学院教员Stephen Kaufman的统计，接近65％到80％左右的并购永远不会给投资带来实际的回报。他说，“这些并购大多以摧毁股东价值而不是增加其价值而告终”。
并购失败有两个主要的原因。第一个原因是，为了收购一家公司，收购方必须支付超出其实际价值的资金——Dalton说“一般会超出市场价格的10％到15％”，他说多支付的成本主要用于在说服目标公司出售时支付的必然溢价部分，以及收购方为并购融资而由自己承担的债务部分。结果是，收购方不可避免地一开始就陷于失败的境地。
第二个麻烦是，尽管收购方的大脑里对并购总会有一个清晰的目标——比如说扩大现有市场的占有率或进入一个新市场，但是整合两家公司会耗时长久，以至于并购的时候舍弃了必要的计算，而这个计算往往是用来决定这笔交易是否是个好想法的关键。“并购当中的优柔寡断是最糟糕和最具破坏性的化学制剂”，Kaufman说。努力确认整合的非常好的方式所花费的每一分钟都不会没有价值，每一分钟的精力投入都能减少为不产生价值的东西付出代价的风险。Kaufman说，这就是为什么“百分百保证并购进度只会产生70％的正确决策，而保持70％的并购进度却会产生百分百的并购收益”的原因。
