三、控制实施 把握效果
企业信息化成本，除了资金成本以外，更重要的就是时间成本。几年前，一个ERP项目动辄就要十几个月才能上线，这样的实施不仅浪费了企业的金钱和经历，最为危险的就是浪费了企业的时间成本——失去了发展的最好时机。而保证应用企业时间成本的非常好的方法就是要控制信息化项目的实施。
最了解企业业务需求的是应用企业自己；最熟悉企业组织结构的是应用企业自己；最清楚企业发展诟病的也是应用企业自己，那么，企业就应该组大程度地参与到整个信息化项目当中来，配合软件系统提供商和系统实施方做好实施的工作，亲自解决项目实施中所遇到的问题，了解信息化系统与企业业务流程的关系，尽可能使信息化系统的实施时间和调试时间压缩到最短。
这中间有一个问题需要讲清楚，那就是，应用企业应该由哪个部门来牵头参与信息化项目？从笔者了解到的情况看，相当多的应用企业都是派出了本企业IT部门的技术骨干参与其中，这样做并非不对，但是存在一个很大的隐患。想必大家都有这样的感觉，做信息化工作的技术人员，都有一种“唯技术论”的倾向，也就是说，这些人热衷于推广和使用最新的技术、设备，并且接受新的理论和想法也比较快，但是对本企业的实际业务流程却并没有特别多的了解，或者了解得不透彻。因此由这些技术精英组成的应用企业实施小组实际上对梳理企业业务流程、提出应用企业的业务需求、分析企业业务特点的作用并不大。相反，他们比较容易出现的问题是：盲目相信IT技术可以一切问题，因此脱离企业实际需要，盲目跟风，求大求全。
笔者曾经走访过一个深圳的模具企业，他们的做法很值得其他企业深思。这个企业参与信息化项目的部门是一个类似“总裁办公室”的机构，这个机构负责整个公司的日常运营、考核、人员调度、规章制度的制定与执行等等，因此这个部门的领导可以说是相当了解公司的运营情况，同样也对公司的业务流程和流程问题有很深刻的理解。因此这家公司在很短的时间内就很顺利地实施了ERP项目，并且通过规章制度的颁布，该项目也取得了相当好的效果。从这个角度讲，由一个管理部门参与信息化项目的实施在某些特殊的项目中，是更加合适的，不仅可以加速项目的实施进度，减少时间成本的流失，同样也可以直接控制项目所能取得的成果。
四、着力培养企业自身的信息化人员
几年前，在管理信息化领域曾经有过一次大讨论，谈的是“信息化系统服务费该不该收”的问题，现在看来这个问题似乎有些可笑，因为有些软件公司的服务费收入已经大大超过了软件本身的销售收入，但是在当时，高额的服务费确实令很多应用企业感觉有点离谱，这就是笔者认为的所谓“维护和使用成本”。
首先笔者认为，服务费是应该收取的，而且现行的比例也是合理的。因为毕竟软件销售不是卖盗版光盘，服务应该说是保障企业应用的最后屏障，同时作为软件提供商，这种24×7的服务模式也是有相当的成本的，根据经济规律，收费无可厚非。我们今天要探讨的是如何降低这种“维护和使用成本”，对于软件服务商按小时收费的模式，应用企业最划算的方式当然是培养企业自身的信息化人才——这样日常的维护就可以完全凭借自己的技术力量实现，只有遇到大的升级、修改时，才需要请软件服务商。因此，培养企业自身的信息化人才，大大节省了应用企业的维护和使用成本，而且在项目论证、选型等前期阶段，在后期的升级阶段，也节省了时间成本。
控制信息化系统的成本，是一个很大的问题，笔者认为，有效控制成本首先要提高项目的实施成功率，同时也要提高信息化项目的有效期，这样，才能从根本上控制应用企业的信息化成本。
