【编者按】有数据表明，2006年仅中小企业IT投资整体规模就比2005年增长16.5%，达到1427.7亿元，预计2008年市场规模将达到1869.2亿元，2005至2008年的复合增长率将达15.1%，未来三年整体规模更将达到近5000亿元的惊人数字。这种经年高涨的数字，一方面说明我国信息化风潮的汹涌，另一个方面，也说明企业对信息化的投入是相当大的。对于刚刚凭借“中国制造”在国际市场上站稳了脚跟的中国企业来讲，如何节约成本，把钱花在刀刃上，成为考量一个信息化项目是否成功的又一命题。
企业的信息化成本包括采购、运营、使用成本……一个信息化项目的成本有多少，一方面取决于该项目的标的额，另一方面就是该项目到底能够在企业发展的过程当中，陪伴企业多久。可以想象，一个花了大价钱实施的信息化项目，如果在极短的时间内就失去了作用，再重新实施，其成本当然要高。而使用时间越长，其平均成本也就越低。在笔者看来，有效降低信息化成本应该做好以下几个方面的工作。
一、选择能长久使用的信息化系统
目前，硬件设备在不断走低，可能不会对信息化不会造成太多的成本压力，但软件解决方案不断有新的理论和体系出台，其更新会直接影响到企业信息化建设的进程，企业更应该注意到软件体系的可持续发展。
曾经有一位软件提供商这样说：“一个企业的信息化建设，进行到一定阶段后，经过大量的积累和发展，必然会引起信息化体系的一个更迭，这种更迭有时候甚至是颠覆性的。而每经历过这样一种凤凰涅槃般的脱胎换骨，企业都保存了大量有效的数据、对信息化系统应用的经验、信息化人才……这些才是一个企业经过信息化项目洗礼以后收获的价值，是企业自身竞争力的核心。因此这样的更迭是不可回避的。”不得不承认，这样的观点对于中国的企业是有相当启示作用的。但是我们更应该注意到，如何才能使得企业目前所选用的信息化项目的“有效期”尽可能地长久。
首先，企业应该合理规划自身的发展方向，对自身的发展有明确的规划，并且能够合理地在每个阶段选择合适的信息化产品，解决当前首要的问题，福田汽车就是一个很好的榜样。福田汽车在多CAD系统混合设计的现实条件下，统一规划了企业未来信息化系统的构架，制定了一个长期的发展方向，有目的有步骤的实施了PDM、ERP等系统。他们的信息化负责人曾经很骄傲地对笔者说，现在将要实施的某个信息化项目，是在3年前就已经决定了的。我们暂且不去讨论这样一个项目的结果如何，就是这样一个安排缜密的实施计划，相信已经解决了不同项目之间数据传递、整合等等诸多的问题，这使得之前实施的CAD、PDM等系统不仅可以充分发挥其自身的功能，而且有能力继续为后续的信息化系统提供服务，从而将这种前期的信息化投入最大程度地延长了。
其次，企业在选择软件系统时，也应该注意到软件的可扩展性。目前，很多软件供应商也注意到了这个问题，不但将自己的软件系统做到尽量的开放，而且还在自己的系统上，不断开发新的功能，以满足不同用户的特色需求，例如PTC公司。从最早的中端三维设计软件PRE/E，到产品数据管理系统WNINDCHILL，后来随着中国企业自主开发产品的增加，还适时地推出了文本发布系统，以及工程计算软件。这样一种可扩展的系统，甚至能够伴随企业发展的软件系统，当然不会在短时间内被淘汰和抛弃。因此企业选择一个可以长期使用的信息化系统，应该是节省成本的第一步。
二、只选对的 不选贵的
一位国内软件供应商曾经私下对笔者讲，如今国内软件公司不存在“价格优势”，而是“价格劣势”！因为有相当一部分企业选择信息化系统，有一个误区：选择一个大的厂商合作，即使不成功，相关人员也没有责任；而如果选择中小型厂商来合作，如果失败，那就是在给自己找麻烦！这样在还没有实施之前就给自己找借口的想法，也使得很多企业在选择信息化产品过程中不计成本，可是在后期的实施、维护、服务阶段却想方设法减少投入，最终导致项目处于可有可无的尴尬境地，增加了企业信息化系统的选购和使用成本。
那么应用企业该如何选择合适自己的信息化产品呢？
笔者认为：只选对了，不选贵的。具体操作层面，应该从两个角度去考量。
首先，不要迷信大品牌。前面笔者提到，很多企业之所以选择大品牌，主要是在给项目失败找个借口，减少个人的责任，这是一种不负责的态度。大品牌是不是就不好呢？我们都知道，在某个领域当中出类拔萃的软件供应商，一定有其过人之处，但是不能保证其产品就合适所有企业应用。以中小企业为例，笔者曾经就中小企业成功案例询问过很多“巨人”级别的公司，出乎意料的是，其中有几家软件供应商，平时信誓旦旦自己有针对中小企业的解决方案，可是却没有成功案例可以“分享”，这样的解决方案是否合适中小企业确实值得怀疑。而如果这些中小企业盲目迷信大品牌，而选择了这些所谓针对中小企业的解决方案，那么后果可想而知。因此品牌是不是大不要紧，要紧的是，所选择的信息化产品一定要符合企业的需求，这样才能保证其投入是有效，并且没有别浪费的。
其次，不要盲目相信一个信息化系统可以解决企业所有的问题。如今的软件系统层出不求，以管理软件来看，从ERP开始，就出现了PDM、PLM、MPM、MES……笔者无意说这些系统孰是孰非，但是确实有太多的名词和太多的概念需要应用企业去辨别——那个系统才能解决企业的现实问题？哪些系统可以缓一缓才实行，哪些系统是根本就没有任何意义的。如果应用企业迷失在这些信息化名词当中，盲目相信了软件提供商不负责的承诺，进而实施了本来不需要的系统，成本控制从何谈起？
三、控制实施 把握效果
企业信息化成本，除了资金成本以外，更重要的就是时间成本。几年前，一个ERP项目动辄就要十几个月才能上线，这样的实施不仅浪费了企业的金钱和经历，最为危险的就是浪费了企业的时间成本——失去了发展的最好时机。而保证应用企业时间成本的非常好的方法就是要控制信息化项目的实施。
最了解企业业务需求的是应用企业自己；最熟悉企业组织结构的是应用企业自己；最清楚企业发展诟病的也是应用企业自己，那么，企业就应该组大程度地参与到整个信息化项目当中来，配合软件系统提供商和系统实施方做好实施的工作，亲自解决项目实施中所遇到的问题，了解信息化系统与企业业务流程的关系，尽可能使信息化系统的实施时间和调试时间压缩到最短。
这中间有一个问题需要讲清楚，那就是，应用企业应该由哪个部门来牵头参与信息化项目？从笔者了解到的情况看，相当多的应用企业都是派出了本企业IT部门的技术骨干参与其中，这样做并非不对，但是存在一个很大的隐患。想必大家都有这样的感觉，做信息化工作的技术人员，都有一种“唯技术论”的倾向，也就是说，这些人热衷于推广和使用最新的技术、设备，并且接受新的理论和想法也比较快，但是对本企业的实际业务流程却并没有特别多的了解，或者了解得不透彻。因此由这些技术精英组成的应用企业实施小组实际上对梳理企业业务流程、提出应用企业的业务需求、分析企业业务特点的作用并不大。相反，他们比较容易出现的问题是：盲目相信IT技术可以一切问题，因此脱离企业实际需要，盲目跟风，求大求全。
笔者曾经走访过一个深圳的模具企业，他们的做法很值得其他企业深思。这个企业参与信息化项目的部门是一个类似“总裁办公室”的机构，这个机构负责整个公司的日常运营、考核、人员调度、规章制度的制定与执行等等，因此这个部门的领导可以说是相当了解公司的运营情况，同样也对公司的业务流程和流程问题有很深刻的理解。因此这家公司在很短的时间内就很顺利地实施了ERP项目，并且通过规章制度的颁布，该项目也取得了相当好的效果。从这个角度讲，由一个管理部门参与信息化项目的实施在某些特殊的项目中，是更加合适的，不仅可以加速项目的实施进度，减少时间成本的流失，同样也可以直接控制项目所能取得的成果。
四、着力培养企业自身的信息化人员
几年前，在管理信息化领域曾经有过一次大讨论，谈的是“信息化系统服务费该不该收”的问题，现在看来这个问题似乎有些可笑，因为有些软件公司的服务费收入已经大大超过了软件本身的销售收入，但是在当时，高额的服务费确实令很多应用企业感觉有点离谱，这就是笔者认为的所谓“维护和使用成本”。
首先笔者认为，服务费是应该收取的，而且现行的比例也是合理的。因为毕竟软件销售不是卖盗版光盘，服务应该说是保障企业应用的最后屏障，同时作为软件提供商，这种24×7的服务模式也是有相当的成本的，根据经济规律，收费无可厚非。我们今天要探讨的是如何降低这种“维护和使用成本”，对于软件服务商按小时收费的模式，应用企业最划算的方式当然是培养企业自身的信息化人才——这样日常的维护就可以完全凭借自己的技术力量实现，只有遇到大的升级、修改时，才需要请软件服务商。因此，培养企业自身的信息化人才，大大节省了应用企业的维护和使用成本，而且在项目论证、选型等前期阶段，在后期的升级阶段，也节省了时间成本。
控制信息化系统的成本，是一个很大的问题，笔者认为，有效控制成本首先要提高项目的实施成功率，同时也要提高信息化项目的有效期，这样，才能从根本上控制应用企业的信息化成本。
