非ERP莫属
看过老王的报告，厂长让他和技术部门一起设计一套改善管理现状的解决方案，既要从业务管理流程上进行优化，还要选择一些简便好用的信息化工具来解决问题。
前几年，厂里开始使用CAD软件进行计算机辅助设计，加快了新产品开发速度，王主任和技术部门的同事们觉得，信息系统这么好的工具，是时候用在工厂的生产管理上了——管理改革，非ERP莫属。
经过讨论，王主任和技术部门都同意将管理信息系统采用标准的ERP商品化软件，因为这样比较简便，也可以借鉴成熟产品的管理理念。初步规划，这套完整的ERP系统应由营销管理体系、生产管理体系、财务管理体系、资源管理体系及综合信息管理体系五个部分构成。
然而厂长对此表示出自己的疑问：只要上ERP就行？ERP是治理这些管理沉疴的灵丹妙药吗？
报告二：七步法变革管理模式
经过深思熟虑，王主任又向厂长递交了第二份计划报告，他将管理思路固化下来，用管理制度来保障信息的流转和业务流程的衔接。这样一来，管理制度变革就与ERP实施思路拧结在了一起。老王报告中列出了用ERP进行管理变革的七大步骤：
第一步，合理、高效的生产计划编制体系先行。安台厂要做到“以销定产”，必须要首先改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划、计划不相关联的状态。王主任的方案第一步就是建议领导重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力。
方案的目标之一是通过建立 ERP系统，组成由主生产计划——粗能力需求计划——物料需求计划——细能力需求计划——车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售合同的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。
第二步，业务流程重组。在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。
