报告一：力陈五大管理沉疴
老王在安台机床厂工作了一辈子，对这家4000人的国有中型机床制造企业的运作流程可谓了如指掌：
1、工厂销售业务员会根据客户的要求，将合同传送至销售处。
2、销售处会同生产处、技术处从客户信誉度、产品价格、供货时间等几个方面对产品订单进行评审。
3、评审合格的订单由销售处下达到经营计划处，经营计划处根据订单向生产部门下达生产通知单。
4、生产处按月制定生产作业计划和技术准备计划，车间根据总计划制定车间分计划。产品下线后将被送往成品库，由销售处根据合同规定的供货时间提前发货并送达。
这个业务流程表面上一气呵成，但跟工厂各个业务部门打了一辈子交道的王主任知道，在这一气呵成的背后存在许多漏洞。王主任向厂长递交了一份管理调研报告，报告中指出直接点出了工厂现在管理上的五大问题。
①企业生产管理信息“私有”，信息孤岛问题严重。目前工厂的计算机应用只有财务、库存、生产统计等几项局部应用，其他大量业务环节处在手工管理状态，这样，在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。由于信息交流很困难，各部门采集和处理后的信息只能存储在自己的部门中（以纸质文档方式为主），甚至存放在某个领导或职工的抽屉里。这种企业生产经营管理信息“私有”的状态，使各部门形成了一个个“信息孤岛”。
如果一个部门或一个职工需要了解和使用另一部门的信息，必须要经过复杂的传递路径和复杂的审批手续，由一个层级到另一个层级，由一个部门到另一个部门地进行“公文旅行”，在漫长的传递过程中，信息的失真现象经常发生，而且很多部门都共同需要的文件信息，各部门自己都准备一套，这不但造成数据的冗余，而且由于缺乏统一维护，数据可能发生的不一致性会影响计划的准确性。
②金字塔结构使计划之间不能密切衔接。安台厂属于多品种小批量生产方式，同时上场的产品又多又复杂，这使得零件数量十分巨大，这些零件根据其类型分别由不同的车间生产或外购。因此，当前的零件生产进度计划不是由生产处统一编制，而下放给了各处室或车间去编写，这样的模式使得全厂编制零件计划的计划人员多达二十几位。更严重的是，由于各部门编制计划时所依据的资料（如各自掌握的库存数据、车间在制品数据、物料清单、期量标准等）不准确，以及编制计划的时间不统一，造成了各个零件计划不配套，最终还会使得装配进度拖期，不能按时交货。
这种问题的出现，则是因为工厂现行的组织机构仍旧太传统，是以职能划分“科层制”的金字塔式结构。经营计划处、生产处、供应处、销售处等各职能处室各自上属一个专职的副厂长，各自编制自己负责的计划。这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。但是，由于部门的限制，这些计划被人为地割裂开来，计划控制造成了混乱。
③台份计划的凭经验管理弊病。安台厂以产品台份为计划单位，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。这种台套计划的特点是不分装配需用的先后不分零件周期的长短，都规定一个统一的投入或出产期限。
但由于生产管理部门每月的零件计划和管理权下放到各车间，厂级生产管理部门就失去了对零件的有效控制。而客户的个性化需求越来越多，新产品层出不穷，产品结构也日趋复杂，在车间同时加工生产的零件数量激增。这种“以产品为中心”的计划方法，必然造成在生产控制上的“以调度为中心”——为了保证产品装配进度，只能靠调度人员去“跑缺件”，调度工作成为“救火队”。这种无序的生产状况，仅仅依靠车间管理人员用头脑凭经验去管理零件的生产，混乱不可避免。
④在制品管理混乱。安台厂的在制品管理已成为多年来的管理难题。由于在制品在各车间中不断流动，各种原始凭据繁多，在各车间交接时重复开票、重复登记，车间在制品统计人员就算再仔细，也不可能对每批零件都进行精确的盘点。再加上在制品在流动过程中会由于丢、漏、锈、废等因素，造成统计数据不真实、不及时、不准确的混乱状况。
⑤客户定制生产所造成的矛盾。随着“卖方市场”向“买方市场”转化，客户对产品的个性化需求越来越多。工厂为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。这样一来，工厂生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择，而且客户对产品交货要求也十分苛刻。这给工厂造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，同时又不能保持太多的半成品库存。这个矛盾急待解决。
上面这些问题妨碍了工厂管理水平的提高，影响了工厂的进一步发展，如果不及时克服和解决，必将限制企业发展的步伐。
非ERP莫属
看过老王的报告，厂长让他和技术部门一起设计一套改善管理现状的解决方案，既要从业务管理流程上进行优化，还要选择一些简便好用的信息化工具来解决问题。
前几年，厂里开始使用CAD软件进行计算机辅助设计，加快了新产品开发速度，王主任和技术部门的同事们觉得，信息系统这么好的工具，是时候用在工厂的生产管理上了——管理改革，非ERP莫属。
经过讨论，王主任和技术部门都同意将管理信息系统采用标准的ERP商品化软件，因为这样比较简便，也可以借鉴成熟产品的管理理念。初步规划，这套完整的ERP系统应由营销管理体系、生产管理体系、财务管理体系、资源管理体系及综合信息管理体系五个部分构成。
然而厂长对此表示出自己的疑问：只要上ERP就行？ERP是治理这些管理沉疴的灵丹妙药吗？
报告二：七步法变革管理模式
经过深思熟虑，王主任又向厂长递交了第二份计划报告，他将管理思路固化下来，用管理制度来保障信息的流转和业务流程的衔接。这样一来，管理制度变革就与ERP实施思路拧结在了一起。老王报告中列出了用ERP进行管理变革的七大步骤：
第一步，合理、高效的生产计划编制体系先行。安台厂要做到“以销定产”，必须要首先改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划、计划不相关联的状态。王主任的方案第一步就是建议领导重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力。
方案的目标之一是通过建立 ERP系统，组成由主生产计划——粗能力需求计划——物料需求计划——细能力需求计划——车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售合同的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。
第二步，业务流程重组。在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。
第三步，实现数据共享，建立全厂的企业管理信息系统。由ERP系统实现企业数据和信息的共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成，使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。
第四步，加强设备管理，建立完善的设备管理功能。通过设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。建立备品备件与设备的结构关系；进行设备采购计划管理；通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。
第五步，实现集成化的成本管理。建立集成化的成本核算，使成本管理与库存管理、财务管理、车间管理、人力资源管理和制造数据管理等紧密集成，由ERP系统的这些管理功能向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。
第六步，通过统一集成的数据，强化质量管理及控制。结合ISO9001系列质量保证体系，利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品以及售后服务的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过系统的质量管理和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，使产品质量通过计算机系统形成闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。
第七步，信息集成化管理为高层领导提供决策支持。管理信息系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富——生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持领导经营决策。同时将管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。
两份报告不仅令厂长对老王刮目相看，而且打消了厂长对于上ERP的疑虑。机床厂的ERP项目在两份报告的催化下开始实施了。
