企业兼并过程中IT不是鸡肋
兼并之中推动系统整合
早在最终协议墨迹未干之前就应开展有效的规划。在协议有五成把握的时候，IT部门就应指定一位整合负责人及整合团队的候选成员。如果协议未能达成，IT部门可能会浪费了一些精力。但如果协议顺利推进，则IT部门就可以迅速跟进，大幅提高成功率。
首先要为整合团队制定一个明确的战略。这样就可以使工作按计划进行，而不致使员工一次只能解决一个问题。要尽早安排各个部门代表在现场之外的僻静处静思，并对整合工作进行全面的审视，内容包括从网络结构的修改到网站的设计等各个重要方面。
公司是否真的已做好了采取非常好的措施的准备？公司是否希望在刚开始的三个月或三年内避免出现重大变革或混乱？公司是否希望竭尽全力、尽快对系统及业务进行整合？对这些问题的回答将取决于接受变革的愿望是否强烈，还将取决于并购交易背后的动力。例如，制造公司可能会容忍独立的企业资源规划及会计体系的长期存在，而把重点放在生产和质量标准化上。
Mount Sinai NYU Health公司首席信息官斯图尔特•休格曼（Stuart Sugarman）受命对五家医院及两家医疗中心合并之后的系统进行整合。公司的IT副总裁托马斯•乔丹（Thomas Jordan）详细描述了他们在工作初期的重点：“首先要实现基础设施的稳定。我们安装了标准化的台式电脑以推动自动化软件的应用。”
接下来，这支队伍建立了一套标准架构的服务器、台式电脑系统、电子邮件系统、文件存储及网络存储管理器。如今，新开发的或从外部购得的应用软件可以实现无缝接入。“这使得我们的业务能够顺利进行，同时也使我们能够承接更多的项目。”
IT部门还实施各种示范项目，如可以替代数据结构、体系结构及应用方法各不相同的各种本地系统的数据库，休格曼提到。主数据库可用于临床数据的采集，并将其发送给任何需要的人。这种方法可以提高临床医师的工作效率，使纵向研究成为可能，并可以在一个而不是五个系统的基础之上建立一个以病人为中心的信息平台。他们还开发了一个医师入口，使医生可以远程了解病人的病历、收集各种有用的临床信息、发出医嘱并检索结果－－－所有这一切只需通过一个系统。而在此之前，这些工作需要配备七个不同的数据库，医师还必须亲临现场。
显然，两个项目都为病人提供了更好的服务，也都证明了整合系统的作用。尽管在结构调整和应用开发的初期可能存在一些阻力，但为兼并提供最大支持的仍然是可以带来内部及外部回报的有效的系统。
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