鲜鱼”“咸鱼”如何抉择？
今年1月4日正式开始的信息资源规划工作首当其冲面临到繁忙的年终总结，而且越是信息化最关注的部门，则越是公司的主业，日常工作最繁忙、业务最重要的部门。信息资源规划再重要，也不能下命令把船停掉。怎么办？
核心工作小组接受信息中心主任邓长林以业务部门为主导的意见，竭尽全力调动业务部门的积极性，督促和鼓励他们从业务角度多提想法，然而这造成信息化规划和日常工作的矛盾。对业务部门来说，业务工作和信息资源规划工作就像是“鲜鱼”与“咸鱼”的区别，日常工作是“鲜鱼”，一天不吃就变了味道，怎么可以放下？信息资源规划工作则是“咸鱼”，想起来可以吃一口，没必要天天吃。
邓长林带领信息中心的同事盯紧业务部门，决不在他们忙的时候去谈业务模型，专门找他们的时间空隙，哪怕是晚上或周末。一旦业务部门临时说有事，信息中心二话不说，随时做出相应的时间调整。
由于南京油运的企业经营管理一直欠缺信息化意识，而此次变革又急需信息技术的支撑，因此在困难面前，南京油运采取了信息化总体设计与企业结构调整相辅相成、同步进行的策略——在信息资源规划经过4个月的渲染铺垫后，经营管理体系拉开了变革大幕。这个时候就出现了文章开头出现的一幕——南京油运的干部职工在机会与压力面前必须选择适应潮流的一条路。
在干部职工遇到重大挑战的时候，经营体系结构的重大变化也反过来影响到信息资源规划的工作。第一轮由业务部门设计的业务模型和流程，随着部门的调整不得不重新调整，信息资源规划核心工作小组就请调整后的业务部门干部职工再复查、补充设计或修改，局部设计甚至会全盘推翻。就这样至少修改复查了3次。圣达公司的咨询专家高复先给余俊打电话开玩笑地说：“不要总复查了，我可从没有遇到总这样复查的。”话虽这样说，高复先却理解余俊让业务流程真正匹配信息资源规划体系的决心。
信息规划倒计时
对信息资源的规划同时是业务流程梳理的过程，业务部门是否参与甚至主导成为影响规划是否科学合理的关键因素。南京油运为之建立了一整套工作方案，成立了由领导成员和业务部门一把手组成的领导小组，咨询方的业务经理、信息部门、业务专家组成的核心工作小组直接得到领导小组授权，对整个项目进行总体的监督、控制和执行。核心工作小组下设业务负责人，公司的所有经营业务按照经营性质而非职能部门的标准分成经营管理、船舶管理、财务管理、人力资源、物资、客户、资产和网络化办公管理这八个职能域，每个业务负责人负责其中一个职能域。在业务负责人之下又设业务责任人，再之下是业务代表和执行专家。这样，对业务流程进行梳理的信息资源规划就在各个层面得到了保证。
信息资源规划从执行之日开始就进入倒计时状态。“在执行过程中，小组都要制定详细的工作计划，细到周计划和日安排。”余俊告诉记者。每个人每天的工作按照倒计时计算；每天，每个职能域进行一次总结；每周，核心小组按照计划进度进行检查梳理。空气里到处弥漫着紧张的气息。
“我们每周发一份工作简报，没达到进度和质量的工作组或个人要说明原因，并在简报上接受通报批评。所有的工作和公司的最终奖励分配挂钩起来，各种办法多管齐下，一定要把规划做好。”余俊坚定地挥挥手。
面对一只接一只的“拦路虎”，南京油运一点也没有退缩，坚定地执行了最初的框架思路。9月初，南京油运基于信息资源规划的信息化建设总体设计项目，通过了由国家信息中心、中国软件测评中心、中国软件行业协会、长航集团科研所以及交通部水运司和交通部科技司的领导和专家组成的专家组的评审。评审意见认为，由信息资源规划方案、网络工程实施方案、数据库工程实施方案和应用软件工程实施方案组成的总体设计思路清晰、方法科学、技术先进，具有较强的适用性和可操作性，为南京油运的信息化建设奠定了坚实基础。打好了“地基”的南京油运，掀开了以信息化建设提升企业经营水平、参与国际竞争的新篇章。
