如何选择外包合作伙伴
外包小组通过邀请许多公司参与竞标的方式来选择合作者。一位从事外包选择的经理回忆他们是如何决定邀请对象时说：“我们向一些与我们已经打过交道的公司敞开大门，也向有实力完成这个项目的客户提出邀请，但具体是否参与竞标，由他们自己确定。”
然而，交易的规模和复杂程度吓走了大部分潜在的竞标者；只有两家供应商和一家供应商的应用小组正式给了回信。外包小组接下来列出了一份标准清单，给出了判断潜在供应商的一般方法，那种评分方法让施乐排除了一个供应商。接下来，就是与余下两家供应商的紧张的谈判，最后，施乐选择了EDS。
达乐解释说：“第一，全球性是极端重要的，我们认为EDS在这一点上具有优势。”施乐也对保证外包人员的顺利过渡颇感兴趣。达乐认为EDS“更愿意让他们的人力资源项目与施乐公司的情况相适应。”最后，EDS提出了一个非常有竞争力的报价，达乐相信EDS能够从这一标价中获利：“我们的目的不是要EDS赔本，最好的合作者是具有生存能力且实力强劲的合作者。”
有趣的是，外包小组认为另一家供应商与公司的文化实际上更加一致。CIM的经理考虑了不同背景的供应商的优势，他们认为公司需要外部的思想，这样才可以和不同文化的合作者合作。
外包创造利益
基于1993年11月完成的第一阶段可行性研究，外包小组已经发现了许多实行外包的潜在利益，这让施乐下定决心做一个“葛朗台”，开始进行外包安排。
来自外包的物质利益包括可以给新系统开发迅速筹集资金，带来规模经济和范围经济。达乐研究后发现：“作为交易的一部分，IT资产可以作价出售。这给了施乐一个更新资产的机会，并且可以加速推进新的基础设施的建设。”施乐内部合并的经验使外包小组相信通过外部供应商可以为公司带来更大的规模效益。正如一位施乐的经理所说：“施乐在过去几年已经合并了一些内部数字中心，通过这些合并，我们在降低软件硬件的执照费以及管理各种设施和控制支持人数等方面积累了不少经验。外部供应商通过推进这种合并，可以为公司带来更大的经济利益。”
外包小组也希望能利用外部供应商广泛的IT经验。正如一位参与选择为施乐进行信息管理定义的企业界人士戴夫•斯科特尼科说：“外部供应商有能力获得更多的技术，他们可以花费我们出不起的价钱进行投资。那使得他们可以有更多的途径对未来技术进行把握。”
CIM的经理们同样相信，外部供应商能更有效地管理IT功能。另一位施乐的经理指出：“供应商的主要优势是在管理计算机系统上。由于他们更加熟练、具有杠杆效应和规模效益，他们能有效地实现我们所不能实现的高效率。这是他们的核心优势。加之他们专注于这一领域，使得他们能发挥出全部的潜力，因而效率自然也就更高了。”
可能最重要的是，外包可以让内部的CIM经理集中精力建立新的IT基础设施。贝利认为，外包活动的基本战略是：“要卸下原有的应用系统以便我们能集中精力开发新的应用系统，以支持正在构建的全球业务处理流程。”
贝利对外包利益所做的总结是这样的：许多人认为，外包的惟一原因就是公司遇到了困难并且急需现金或现有的信息管理机构已经失败了。我们看待外包的理由却是不同的，第一，我们想控制和减少对现有系统的花费来为新系统和有关的基础设施建设筹集资金；第二，我们想改善公司CIM服务的质量和降低CIM服务的成本；其三，我们想集中公司的资源用在作为一家“文件公司”应该关注的地方。我们认为外包是我们实现上述三种目标最好的方法。
来源：《公司信息战略与管理教程与案例》
