选择外包决策
通过促进和供应商的伙伴关系，施乐公司早期进行的质量改进已经改变了公司的文化。因此，随着公司外包和联合经验的积累，主席委员会要求CIM的高层管理人员考虑将外包作为一种从根本上改变信息管理的方式。
起初，CIM的许多经理们都感觉外包是不必要的，他们自己能够完成需要进行的改变。但是，CIM设计小组很快意识到，许多内部的障碍是很难克服的。
首先，任何企图解决CIM内部问题的人都不得不赞成涉及CIM和客户之间关系的商业决策，与CIM所面临的问题显然是不一样的。CIM的高层经理人员发现，满足了现有的商业要求后，他们几乎没有时间和资金来解决未来基础设施重构和流程再设计的问题。他们知道，只要CIM还是施乐的一个内部部门，就有人要求他们提供一些他们力不能及的支持服务。大家都感觉到，一个外部的改革机构可能会带来一些好的规则。
其他部门的经理也这样认为。一位经理说：“当你开始在外面花钱时，你会更关心你花了多少钱，并愿意对信息系统中的各种应用程序进行质疑和检查。”
资金不足也使得内部解决方案很难行得通。实施信息管理2000的预计成本不是一笔小数目——不包括内部的成本开支，仅硬件采购就要花费5500万美元；一旦将应用系统的开发、再培训以及熟练掌握的成本考虑进去，这个数字会大很多。
虽然CIM的执行官们认为，假如给他们足够的时间，他们自己能够成功地改变信息系统，但不幸的是，信息管理需要马上改进。施乐公司面临的是一个竞争日益激烈的环境，它必须迅速进行调整。CIM的高级管理人士开始意识到他们在没有外界帮助的情况下是不能快速完成这一切的。
出于尽快实现信息管理2000规划的需要，施乐的CIM经理人员终于决定选择进行外包。
为此，公司组建了一支全球性的外包队伍，专门分析外包的收益性和可行性。施乐公司外包活动的负责人达乐，挑选了来自美国客户服务分部的IT经理迪克•贝利和公司一名高级律师帮助他招募外包小组的成员。他们三人组成了施乐外包小组的核心。这个小组实行非正式的管理方式，没有确立明确的组织结构，一旦哪里需要专家，他们就出现在哪里。这个小组包括税收、财政、人力资源、金融、审计和安全等方面的专家，而且其中大多数成员都是在正常的职责外兼职为外包活动服务。
