【IT168 专稿】1994年6月，施乐公司和电子数据系统公司(Electronic Data Systems，EDS)签了一份为期10年、价值32亿美元的外包合同，这是当时最大的一宗计算机外包交易，也是第一次将在全球范围内推行的外包交易，而且将导致施乐公司管理方式的变革。
施乐公司在数字化产品和电脑领域拥有潜在的技术优势，因此，施乐的外包看上去充满了象征意义——即使数字化技术是公司的核心竞争力，部分高端信息技术也需要外包出去。
施乐公司在数字化产品和电脑领域拥有潜在的技术优势，因此，施乐的外包看上去充满了象征意义——即使数字化技术是公司的核心竞争力，部分高端信息技术也需要外包出去。
信息决策权混乱带来困扰
施乐公司是一家集研发、制造、营销、服务和金融为一体的大型跨国公司，在软盘、复印机、数字产品出版物、电子打印机、传真机、扫描仪、工作站、网络和计算机软件等方面都有很强实力，产品销往130多个国家。施乐公司建立了一个包括零售商、代理商、分销商在内的直接营销网络。然而随着市场竞争的加剧，进入20世纪90年代早期以来，施乐公司的业绩却在不断下滑。
施乐公司早在20世纪70年代初期就建立起了公司信息管理系统部(CIM)，用于加强对数据中心和网络的管理。CIM的主要使命就是提供公司所需要的全部信息技术。然而CIM负责人帕特丽夏•拜伦发现，如果不对组织结构进行根本调整，她不可能完成这一使命。一家IT战略咨询公司发现信息决策权的混乱已经给施乐公司在IT方面带来了很大的麻烦：“每年成百上千万的开销都缺乏综合的协调或管理，公司的信息管理投资也没有事前的计划。施乐的CIM部门既不合适、也没有权力或人力去完成CIO的工作。从整体上看，CIM只是IT管理的外围角色，因为他们要么无权直接管理基础设施，要么缺乏资源去建立其在IT中的领导地位。”
为了解决信息管理中的问题，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的计划。起初，由信息管理2000计划小组集中找出存在问题的区域并提出解决方案，然后由过渡小组负责实施这些方案，并最终把信息管理系统建成一个新的信息系统平台。
为了解决信息管理中的问题，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的计划。起初，由信息管理2000计划小组集中找出存在问题的区域并提出解决方案，然后由过渡小组负责实施这些方案，并最终把信息管理系统建成一个新的信息系统平台。
