集中管理 向全面分析型竞争者演变

　　把分析法应用于整个企业的分析型竞争者懂得，企业内的大多数职能——甚至包括诸如营销等历来依靠艺术而非科学的职能——都能用先进的量化分析技术加以改进。这些企业不是从一个杀手应用程序，而是从支持许多业务活动的多个应用程序上获得优势，并且有时还推出应用程序供客户和供应商使用。
　　
　　联合包裹服务公司（UPS）就经历了从有针对性的分析法使用者向全面分析型竞争者演变的过程。尽管UPS在运营研究和工业工程方面是世界上最严格的公司之一，但其相关能力直到最近都一直集中在很窄的领域。而今天，UPS正在利用其统计技能来跟踪包裹的运送情况，预测并影响客户的行为——评估他们流失的可能性并找出问题的根源。例如，UPS的客户智能小组（Customer Intelligence Group）能通过检查客户使用服务的类别和投诉准确地预测客户流失情况。当有信息显示一名客户有可能流失时，销售人员就会联系这位客户去了解和解决问题，从而大大减少了客户的流失。
　　
　　分析型竞争者把所有这些活动统统看成一个协调一致的计划，并将其归类在一个名称下。例如，第一资本公司把它们都归于“基于信息的战略”，而巴克莱银行（Barclays Bank）把它们都归于“基于信息的客户管理”。这些计划不仅在一个共同的名称下运作，而且还接受共同的领导，运用共同的技术和工具。
　　
　　在传统的公司里，“商务智能”一般是由各部门管理的：处理数据的各个部门选择它们自己的工具，控制自己的数据库，并培训自己的员工。但是，这样做会引起混乱。一方面，各部门开发的电子表格和数据库的泛滥，必然会导致公司内部的主要指标出现多种标准。此外，研究表明，20％～40％的电子表格有错误。因此，公司内部使用的电子表格越多，出错的可能性就越大。相比之下，分析型竞争者会成立一个集中管理的小组，确保关键数据和其他资源得到妥善处理，而公司各部门能很容易地分享数据，避免不一致的表格、定义和标准造成的障碍。
　　
　　有些分析型竞争者把这种在全企业内管理信息技术的方法用来管理分析人员。例如，宝洁公司（Procter & Gamble）最近建立了一个超级分析小组（beran-alytics group），由来自运营、供应链、销售、客户研究和市场营销等部门的100多名分析人员组成。虽然大多数分析人员仍然归属于各业务运营单元，但这个超级分析小组却是集中管理的。这种统一管理的结果是，宝洁公司可以把足够多的专业知识用于最紧迫的问题。譬如，设计供应链的分析人员所需要的有关公司在现有市场发展机会的信息，可以由销售和营销分析人员提供；而供应链分析人员又可以把他们在某些决策分析技术方面的专业知识用于新的领域，如竞争情报。
　　
　　宝洁公司的超级分析小组还提高了公司内部基于分析和数据的决策过程的透明度。以前，宝洁公司最优秀的一些分析人员曾通过改进业务程序为公司降低了成本；但是，由于他们都分散在不同的部门，许多高层管理人员并不知道他们提供了什么样的服务，也不知道这些服务可能有多大的作用。现在，那些高层管理人员更有可能利用公司中丰富的专业知识为自己的项目服务了。同时，高超的数据处理技能已经成为宝洁公司向投资者、媒体和公众宣传自己的内容之一。
　　
　　作者简介：托马斯·达文波特（tdavenpod@babson.edu），巴布森学院（Babson College，位于马萨诸塞州的巴布森帕克市）信息技术及管理学总统杰出奖教授。他还是巴布森高管培训（Babson Executive Education）研究中心的主任，以及埃森哲公司的研究员。他著有Thinking for a Living（哈佛商学院出版社，2005年）一书。