运维中心重组的重要原则

　　Gliedman在全面研究运维中心的结构后，列出一份清单，提出了重组运维中心“必须要考虑”的四项基本原则。
　　
　　集中化管理
　　
　　大公司的运维中心通常存在一个问题，那就是它们趋向于被割裂为独立的部分。当出现企业并购、开办新事业部或设立外地办事处等情况时，每个部门各自都有自我管理的运维中心。
　　
　　这种状况轻则导致效率降低，重则带来长期的资金负担。这些各自独立的运维中心需要双倍资源，并阻碍了知识共享。每个不同的运维中心处理问题的效果也不一样――这意味着一个部门遇到服务响应的难题，而另一个部门却得到了很好的支持。
　　
　　集中化管理可以缓解这些问题。如果有一个集中管理小组，“首次联系就解决问题的比率将整体提高，解决时间将缩短，因而部门之间把问题推来推去的现象会减少，”Gliedman强调，“实际上，你可以让IT运营部门的副总裁负责监管一切，而这位副总裁下面又有多个主管或者副手。”
　　
　　分散资源 个性支持
　　
　　虽然公司的所有运维中心都应当加以集中管理，但为每个部门提供各自的服务支持中心仍是个好主意。以运营交易场地和呼叫中心的公司为例，这两个部门就需要非常不同的运维中心。
　　
　　但是，一家公司各个运维中心所需的资源不应集中在同一个地理位置，它们应当分散在整个组织中，以便实现最大程度的个性化支持。
　　
　　譬如说，集中所有的软硬件支持资源毫无效率，它们应当按需分配。“如果你准备支持交易场地，我会主张你把所有需要的软硬件资源集中在一个部门，包括支持硬件的人员。” Gliedman介绍道。
　　
　　集中存放支持资源的问题在于，员工最终会找到变通办法。例如，远程用户要是觉得集中支持这种体系无法及时满足自己的需要，就会设立自己的技术支持部门。
　　
　　顾及别人的情绪
　　
　　在重组运维中心时，你势必会伤及某些人的自尊。Gliedman说：“只要进行重组，人们首先就会想到：‘谁走运了？谁遭殃了？’哪个同事如今在某人手下工作？”一揽子声明和宣布取代不了个别联系、个人职业规划和咨询以及坦率沟通。记住：少数几个不满现状的人会毁了精心制订的计划。”
　　
　　最棘手的方面就是，一次深入全面的重组有时候需要聘用及开除人员。Gliedman想起自己咨询过的一家公司，当时他们正在重组运维中心。这家公司的人向他倒苦水：“我们正在寻求变化，并且竭尽了全力，但人们对运维中心的看法糟透了。很难开口要更换员工，但有时你又不得不这样做。”
　　
　　谈到取得员工的信任，对人员变动的看法有时候与变动本身一样重要。最终用户可能不觉得保留了组织原状、但改动组织下面的流程或者结构是一种改进。遗憾的是，可能的确需要新员工或者新经理了。“某些时候，你不得不实施这种变动，只是要为重新取得信任而作好准备。”
　　
　　让用户知道成本效益
　　
　　有时候，降低成本的需要迫使企业缩减运维中心的预算，这点可能别无选择。在这种情况下，企业员工所得到的服务支持质量势必会降低。Gliedman建议，最好把根本的经济原因告诉这些员工。向他们解释时要采用对方容易明白的话，譬如这么说：“我们有两个选择：要么开除三个人，要么降低服务支持质量。”
　　
　　Gliedman举了个例子：一家公司聘请了运维中心承包商，把响应时间从4小时延长到了48小时，结果四年下来节省了4000万美元。因为员工知道这种做法的意义所在，于是坦然接受，甚至配置了备用PC，用于短期紧急情况之需。无论从短期来看，还是从长期来看，通知受影响的员工都比较明智。“他们仍会抱怨，但他们会理解的。”