【IT168 专稿】捱过行李检测口前的长队、安检、领登机牌，还要看航空公司雇员的脸色,就好像他们刚刚丢掉了奖金；坐在中间位置，发几颗咸花生或一片难吃的三明治。2005年全美六大航空公司中没有一家盈利，大部分老牌航空公司航班延误状况没有改善，而航空服务却在倒退。
但也不是所有的大型航空公司都把服务范围压缩到了最少。位于休斯敦的大陆航空公司是美国的第四大航空公司。去年，他们在设法减少亏损的同时，仍然投资改善客户服务，增加航线，并维持票价稳定。2005年度大陆航空的净亏损仅为6800万美元，相对西北航空的25亿美元和达美的38亿美元的亏损而言，这是一笔很小的数目。很多分析人士预计大陆航空今年会进入盈利阶段。
大陆航空的策略很简单：利用最好的客户服务锁定对大陆航空最有价值的顾客并增加他们的忠诚度，同时吸引新的、能带来更多利润的客源——这些顾客中的很多人并不在美国居住。尽管听上去很简单，实际上这却是其它航空公司无法实现的目标。要实现这个目标，大陆航空要超越通常的技术措施，诸如在线办理登机手续和电子客票。它依靠反应迅捷的IT部门开发自动工具来提高效率，提升业务智能化程度，以便为航空业务盈利并赢得客户的青睐。
一团糟的IT运转
上世纪90年代早期，在美国交通部的航空公司评估表上，大陆航空还处于垫底的位置。他们的IT运转一团糟，系统落后到如果旅客的行程超过一站就无法查询的地步。一些旅客利用系统的不连续性同时向多个部门（当时他们有45个客户关系管理系统）投诉来获得多重赔偿。公司每年因这种欺诈性索赔造成的损失约为500万美元。最为严重的是，航空公司无法判断哪些是最重要的旅客。大陆航空的副总裁兼CIO朗·安德森-勒曼说：“我们按旅客的名字安排座位，而这依赖于我们所掌握的信息量。”
众所周知，那些寻求廉价机票的不稳定客源永远不会成为航空公司赖以生存的目标群体——他们只会从一家航空公司转向另一家，追求最低的票价。而大陆航空并不打算降低票价。因此，公司决定把注意力集中在吸引经常乘机的忠实客户群上。这些客户支付更多的金钱来获得更好的服务。在前任CEO 戈登·贝休恩的领导下，到90年代末大陆航空的声望得到了显著提升，尽管限制旅客信息收集能力的技术问题还没有被提到日程上来。这个问题在很大程度上是由于公司使用的还是陈旧的IBM交易处理设备(TPF)。“TPF是60年代的老系统，当时所有的航空公司都采用这个系统。这个系统很不灵活，也不是为客户服务设计的。”大陆航空的副总裁兼CTO迈克·纳塔尔说。
