转移到Oracle
思科接入到Oracle其实并没有达到预期目的。“（在接入新系统后）公司遇上了重大的日常挑战。例如，在我们承诺向客户发运的日期，我们按时发运的比率从95％降到了大约75％；这虽然还不可怕，但至少不令人满意。”索尔维克这样说。
当用户尽力用并不稳定的新系统工作时，整个公司的业绩呈直线下降的趋势。总的说来，系统差不多每天都要出点问题。情况的进一步发展证实了主要的问题是硬件的结构与规模的问题。一般说来，更正这些缺陷需要购买额外的硬件，并因此增加项目的开支。但是，思科已经从硬件供应商那里要求并取得了一份不一般的合同。在这份合同里，思科购置的是满足一定处理能力的设备，而不是某一个具体的配置。因此，完善硬件功能的责任就完全落在了硬件供应商的头上。
第二个问题是如何让软件拥有处理思科公司所有交易的能力。应用系统的设计不能有效地完成普通的任务加剧了硬件的问题。回想起来，很显然公司在最后测试系统时肯定犯了某种错误。
接下来的两个月主要是尝试运行整个系统的时期，这一点对于IT工作人员来说尤其如此。在这期间，他们主要都在解决由于新系统的接入带来的各种技术问题。对于每周的执行员工会议来说，ERP项目的状态成了会议日程安排中的头等大事。来自Oracle、硬件供应商和KPMG的承诺最终让软件实现了稳定运行，并改善了性能。
索尔维克这样形容当时的情况：大约有60天左右的时间，我们一直处在SWAT小组的模式中，来扭转整个局面。例如，硬件供应商的主席是我们实施这个系统的主要发起者。该公司可能在每个实施点都派出了30名员工，以致这些员工简直是随处可见。他们这次损失了不少钱，对他们来说，这是一次重要的经历，但也是一次痛苦的经历——记住：我们购买的是一种能力，因此他们做的任何一件来增强这种能力的事都是在自掏腰包。
事情的发展说明，与Oracle的实施有关的技术问题总是短期的。在接下来的三个月里，思科与它的供应商共同努力，实现了系统的稳定运行，也进一步增强了系统的能力。艰难的实施过程最后以一个为小组和公司管理人员专门召开的庆祝晚会而告终。思科董事会的几名成员也出席了此次晚会。大家感觉都很好，认为新系统完全能满足公司预期的快速增长的需要。
当索尔维克在奖金分配方案上签字时，他回顾了整个项目的实施过程：“整个系统更换只需1500万美元，而且只用了9个月的时间；有谁当初想到了我们能把它做成？”他也想起了在实施过程中他和项目小组所做出的决策：是什么因素决定了项目的成功与失败？他们聪明的地方在哪里？他们幸运的地方在哪里？如果再让他们做一次，他们能把它做好吗？
