选择产品
思科的管理层认识到满足企业需求要求各商业部门的共同参与，而不仅仅是IT部门的事。除了需要一支强有力的思科小组，公司还需要强有力的合作伙伴。索尔维克解释了选择KPMG作为整合伙伴的理由：KPMG来了，而且真地将投入这些应用视为成就一项事业的机会。与一些想要培训“新手”的公司不同，KPMG有一支在该行业有着丰富经验的队伍。例如参与这个项目的程序经理马克·李，已经是得克萨斯州一家完全实施了ERP系统的IT公司的董事长。
小组的约20名成员与KPMG一道将目光投向了软件市场，并用多分叉的方法来选择最好的软件包，思科在两天内将选择范围缩小到了五个软件包上。在高层对软件包进行评估后的一个星期，小组定下了两个候选软件包：Oracle与ERP市场另外一家重要企业。
小组花费10天时间写了要求与建议书（RFP），并送达了各供应商。当供应商在准备他们的答案时，思科小组则一如既往地勤奋。在这期间，他们拜访了由每家供应商提供的参考客户。在思科公司对RFP的回复进行分析之后，每家供应商都被邀请参加一个为期三天的软件展示会，以说明他们的软件包如何能满足思科的信息加工需求。思科提供样本数据，供应商则展示他们的软件是怎样满足（或不满足）关键需求的。经过反复斟酌，思科公司最后选择了Oracle。
制造部门主管雷德菲尔德讲了三点最终选择Oracle的主要理由：第一，该项目主要是由制造驱动的，而Oracle比其他供应商有更好的制造能力；第二，他们就软件包功能的长远开发上做了很多承诺。再就是距离很近的Oracle公司的软件包很有弹性。
董事会批准
在去董事会寻求批准意见之前，思科ERP小组需要回答两个很重要的问题：它要耗费多少资金？花费多长时间？他们知道他们的领导很担心大的项目失去控制，并产生非标准化的结果。尽管有一些风险，小组还是用实用方法对项目需求进行了估计。
公司设定了目标日期，然后对项目预算进行了估计。思科公司这一次也很大胆，正如皮特·索尔维克所说：“在确定了日期之后，我们对预算进行了估计。当还没有真地开始程序时，我们就把整件事做了通盘考虑。我们关心的只是项目到底涉及些什么。”没有做任何正式的商业案例（如财务分析）来说明项目对公司的影响，思科小组只是将注意力投放在影响他们分析的问题上。在索尔维克看来，思科除了前进没有其他选择。最终，思科小组承诺在9个月内、花费1500万美元来完成这个项目。
1500万美元是公司批准的规模最大的单笔资本项目。小组成员当初是颤抖着把这个数字交给公司高层领导的。与CEO默格里吉的初次碰头并没有消除他们的这种担心。
另一位部门主管邦德对与默格里吉的会面记忆犹新：皮特·索尔维克、汤姆·赫尔伯特与我把建议交给了默格里吉，他的反应很有意思。他这样评论：“你们知道，公司员工对于比这少得多的钱都是很在乎的。”皮特与我的脸色就像一张白纸。我们知道，如果我们失败了，我们就应该被子弹打死。失败并不是企业喜欢的事，尤其是当涉及到钱的事情时。
但是，董事会最后还是批准了那个项目。之后的几周与几个月之内，默格里吉发挥了他的作用，他让思科的其他员工都明白了ERP项目是公司的头等大事，而且把项目列入公司当年最重要的七个目标之一。
