【IT168 专稿】作为思科公司的CIO，皮特·索尔维克对他的ERP实施预算中的最后一条产品线进行了考虑。思科有用现金奖励业绩的历史，但分配给ERP小组超过20，000美元的现金还是比较独特的。要知道，他们这次是在没有人认为可能的时间内完成了工作，而且工作本身也很不容易。
没有弹性的旧系统
随着Internet技术的出现，思科公司的产品越来越供不应求，公司迅速占领了网络产品市场。1998年7月17日，仅仅在公司成立14年之后，思科公司的市值就超过了1000亿美元，为1997年销售额的15倍。
皮特·索尔维克1993年1月加入思科公司时，公司的核心交易过程主要是由基于UNIX的软件包支持的。索尔维克的经验和思科公司的前景使他相信思科需要一次改变：现有的应用系统没有提供他们所需要的冗余性、可靠性和可维护性，它已经变成了意大利面条，完全没有弹性，软件供应商也不提供任何升级版。“当我们实现我们的目标时，我们的系统也应该更可靠、有更高的冗余度。而不是当我们已经是一家价值高达10亿美元的公司时，我们的软件包还只是与3亿美元相适应的软件包。”他说。
索尔维克最初的打算不是采用ERP的解决方案；相反，他打算让每个职能部门自己做出选择何种应用并确定时间的决策。
在接下来的一年里，进展很慢。而且各职能部门系统更换的困难使得思科现有的环境持续恶化。当公司持续以每年80％的速度增长时，公司需要做的修补工作也在增加，系统的内耗变得有规律了，产品的瑕疵更增加了从这种系统内耗中复原的难度。
在1994年1月，思科现有的环境终于支撑不住了，这使得现有系统的缺点再也不能被忽略。这一年，一种未经授权的访问核心数据库的方法——这种方法本身是由于系统失灵才产生的——发生了功能紊乱，破坏了公司的核心数据库。最后，思科公司被迫关门两天。
思科公司在修复系统的过程中，终于认识到公司的系统一直运行在危险的边缘，随时都可能失灵。索尔维克等很多其他的思科管理人员得出结论：他们采纳的系统自愿替换方法并不足够，需要一个替代的方法。
索尔维克这样讲述他们所做的工作：“我们不能再谨慎地等下去，直到我们的订单输入、财务与制造工作都不能进行下去时，再进行三个独立的决策。”
