【IT168 专稿】中国已被认为是世界的“制造工厂”，但在全球制造业的产业链上，只是处在中低端的位置，以劳动密集型的制造业居多。从总量上看，中国的制造业产值目前仅占全球市场的5%，而日本所占的比重是15%，美国是20%。
要增强制造业的竞争力和技术含量，仅依靠传统的生产要素——设备、资金、人力显然已经不够，我们迫切需要引进新的生产要素——知识。在制造业的整个流程中，凝聚着许多对企业来说十分重要的知识。
最重要的知识节点在哪里？
国内制造业“复制”的多，“创新”的少，要实现做强和做大，研发能力是首要的环节。研发能力代表着企业的创新能力——开发新产品的能力，新产品的开发能力代表了企业的未来发展潜力。新产品研发的过程，是人们智慧的集中体现，从专业的角度来说，就是知识转化的一个过程。研发人员头脑中的隐性知识，经过显性化并共享出来，然后通过集体的相互碰撞和激发，形成新的知识，从而加速产品的研发过程。研发的过程就凝聚着大量的知识。
现在市场的需求变化越来越快，客户的要求越来越高，国际制造业的最新发展趋势——供应链管理、精益制造、全面质量管理等，都是为了更好更快地满足客户的要求。专业分工似乎在企业之间树起了一道道无形的“高墙”，供应链管理正是要打破这种“高墙”，使企业之间的协作更加畅通，从而达到GE总裁杰克?韦尔奇所倡导的“无边界企业”的理想图景。在这个过程中，供应链上的各家企业需要全面合作，而核心制造企业对于构建和维护这样一个企业生态链，无疑具有十分重要的地位和作用，核心企业内部的知识管理就显得尤为关键。
同样在生产和制造的过程中，也凝聚着大量的知识。生产、技术人员的经验都是企业宝贵的财富。它们可以让新手迅速成长，也可以让专家在现有的基础上不断改进，提出效率更高的工艺流程。同样，在质量控制的过程中，人的判断也很重要。事实上，只要是人的经验能够发挥作用的地方，就有知识管理的需求。
综上所述，我们从制造业的价值链上来看看哪些地方存在着知识的节点。
制造业价值链上的知识节点
加快中国制造业的强大，以应对加入世界贸易组织所带来的挑战，需要知识管理的推动。企业从基于资源到基于知识的转变，是知识经济时代的本质要求，也是决定企业持续竞争优势的关键。从外部条件看，跨国公司进行全球调整，把许多生产制造基地向中国转移，这是中国制造业与世界接轨、提升国际竞争力的绝好机会。
哪些流程凝聚知识？
现代知识管理，越来越重视知识与具体业务的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。为实现从传统制造到基于知识的制造业的转变，与业务流程的紧密结合必不可少。
1、采购流程处于价值链的开端，是制造企业提高整体水平的第一步。大型制造业都涉及品种繁多的原材料采购和管理。我们将从一个具体的制造业采购流程中，来看看有哪些知识会产生并被运用。（下图中，箭头代表着流程，每个箭头下面是这个流程中运用和产生的知识文档。）
采购需求来自生产需求，所以做计划请购的时候，生产计划分析报告就是所需文档之一。另一方面，企业的库存水平是从供给方面得来的信息，而安全库存的设定更是采购人员经验判断的汇总。这些知识如果能够文档化并规范管理，企业在计划请购的时候，就不会再像“盲人骑瞎马”那样漫无目的了。进入采购环节以后，会产生具体的需求报表和请购明细单。
根据请购单，采购部门依据一定的采购流程和资金安排来制作采购单。然后，供应商的选择是整个流程中十分重要的环节。采购人员需要了解多家供应商的情况，包括产品特征、价格等各方面信息，在全面评估这些信息的基础上做出判断。之后，经过核准后的采购单进入执行程序。物料送到后，经过验收、入库等多道环节，同样会产生许多文档。
知识在流程中并不是单向流动的，前一个环节的文档可能对下一个环节具有指导和参考意义，这在上面的流程中比较普遍；而下一个环节的文档也会对前一个环节的文档形成补充和支持。譬如，验收单会对供应商的明细表产生影响，直接关系到供应商质量评估和下一次订单的选择决策。在这些环节，知识共享显得更为重要。试想一下，如果企业中的采购部门不从仓库验收部门获取关于供应商的知识，那么“假冒伪劣”的原材料是不是有可能反复跨进企业的大门？这会给企业带来无谓的损失。又譬如，经验丰富的采购经理离职后，可能会给企业造成无人接班的窘境，很多工作无法正常有效地进行。
通过推行知识管理，实现采购计划的准确布署，对供应商进行有效的评估管理，为企业管理供应链、降低库存、保证质量、提高利润，奠定了良好的基础。
2、研发流程同样涉及到很多的信息和知识，如何对这些资源进行有效的收集管理，使之能被项目成员更好地分享和交流；如何让它们变成整个团队的财富，不断提高团队的开发经验和水平，这是非常关键的问题。如何完善原有的产品系列，如何开发具有市场前景和赢利能力的产品，如何迅速培养能力过硬、效率高、对市场反应敏感、并相对稳定成熟的产品开发队伍，这些都是制造企业需要深入思考的问题。（下图反映了一个一般意义上的研发流程。）
企业首先需要确定市场未来需求，这就是研发的目标，而目标范围是否明确，项目可行性研究是否完整适当，需求调研是否支持研发目标等等，都是决定一个研发项目成败的关键因素。企业在以后的阶段还会分别产出概要设计书、详细设计书、测试设计书、测试报告、验收报告等知识文档，这些文档都是对每个阶段所产生知识的总结和固化，对以后的工作具有指导意义。
在研发环节进行知识管理，能够解决企业的许多实际问题。随着大规模定制时代的到来，企业的产品越来越多样化，企业的设计图纸、产品数据、资源以及企业经验不断增加，原有的手工管理模式已难于满足现代管理的需要。同时，客户对产品的要求特殊化以及交货时间越来越紧迫，企业需要更加迅速地掌握市场信息并做出反应，这些问题的解决都离不开IT技术的支持。
研发人员需要迅速找到设计文件、新产品图纸、零件明细表、工艺管理文件等各种知识，并了解清楚产品版本设计过程中的问题以及项目背景资料，并排除不一致信息，最终达到提高设计质量、缩短产品开发周期、降低生产成本的目的。知识管理是制造业在新世纪通往研发创新的“大门”，它将提高企业整个研发团队的效率，保持项目开发的连续性和继承性，促进团队的成长和建设。
3、生产流程知识聚集的地方。技术问题和管理问题都是制造业需要解决的问题。
企业通过对流程的分析和制定，井井有条地展开了生产计划，而流程的每个节点都联系着一批文档和知识，这些文档都是整个流程的纽带。主生产计划表是日生产计划表的基础和指导，而日生产计划则是生产进度管理的基础资料，然后如果生产过程发生了例外，就会生成生产计划异常联络单，所有偏离计划的执行过程经过汇总，形成车间生产计划的修正报告，进而形成主生产计划的调整，整个流程构成闭环。
每个环节的知识点，反过来都会促进流程的改进。譬如生产执行环节的作业标准书，是生产人员多年积累起来的工艺操作规范性文件，尽管已经比较规范，但是企业总会有新设备的添置和新工艺的开发。这些操作不可能从一开始就十分完善，可能要通过多人多次的操作经验来积累。传统上，我们使用师傅带徒弟的方法和师傅之间相互交流切磋的方法，来加速对新事物的认识和掌握，但是这些知识都在人的大脑里，企业掌控它十分困难。通过知识管理，使这些知识显性化、文档化，不仅有助于企业对知识资源的掌握，也有助于技术人员之间经验交流活动的开展，提升生产线上的绩效，形成良性的知识共享文化和知识再利用循环。
4、质量管理是企业的生命，它和生产流程一样会涉及到技术和管理上的问题，凝聚着许多人的经验和知识。理顺流程并进行有序的知识管理，才是解决之道。
质量控制是一个不断改进和螺旋型上升的过程，也会产生很多知识文档。这些文档的相互共享和持续改进，将贯穿于整个质量管理过程。企业的质量管理要规范，就必须体现在文档化、参数化、流程化、制度化的操作之中，企业建立的质量管理体系际上也就是关于产品质量的知识体系，通过ISO、6σ、5S、TQM（全面质量管理）、SPC（统计过程控制）等来提升质量，形成作业流程。
知识管理的方法在质量管理的过程中得到了很好的体现，几乎所有的质量管理都是建立在记录和文档化的基础之上。知识管理更要求在质量管理的过程中，提升方法论，而不仅仅停留在记录的层次上。譬如对质量数据进行统计分析和鱼骨图分析，从中找出质量事故的规律与发展趋势，从而为改进生产方式提供指导。当然，目前的质量分析更多还是建立在人们丰富的实践经验上。
