超级豪华“项目组”
面对洋巨头的长枪短炮，现在行政人事总监高跃进已经信心十足：“现在银联商务已经拥有了‘超级武器’，极大强化了招人、用人和留人的能力，也使我们更有信心为每一个员工创造快乐工作的环境和条件，不会输于人生地不熟的洋巨头。”高跃进所说的“超级武器”就是用友软件帮助建设的“银联商务e-HR资源管理系统”(以下简称：e-HR系统)。
从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一阶段是以人事档案为核心的人事管理阶段；第二阶段是以员工绩效管理为核心的人力资源管理阶段；第三阶段是以战略规划为核心的人力资源开发与经营阶段。
人才竞争和自身的快速发展迫切需要银联商务的人力资源管理水平进入第三阶段，但是2005年的人力资源部门的管理水平只能停留在第一或第二阶段，矛盾日益激化。银联商务领导层一致决定，把建设“e-HR系统”确立为公司2005年的一项重要工作。“e-HR系统”在企业信息化系统建设中一直处于“非主流”地位，远远排在业务管理、进销存、采购等系统的后面，国内企业建设得比较少，成功的更是凤毛麟角。而“e-HR系统”在银联商务的建设中却拥有了“超主流”地位，以迅雷不及掩耳之势完成总部及全国37个分支机构的建设。
高跃进提供了一份《银联商务有限公司实施进程》，从上面我们可以看出整个项目从开始规划、设计、建设到切换、支持，总共用了100天。他介绍说整个项目完全是按照这份在2005年6月制定的进程表进行的，一天也没延误，“真得很顺利。”
上海一家公司的HR经理曾诉苦说：“e-HR系统简单，但并不容易上。因为在老板眼里，e-HR系统不是公司的主流系统，不是当务之急，所以在企业中很难得到真正的重视。领导经常在项目立项时拍个板，项目验收时再拍个板，中间过程就不闻不问了。领导不真正重视起来，HR部门和信息部门牵头的项目实施起来就会磕磕绊绊，项目的效果也会打折扣。”这位HR经理说出了e-HR系统建设中的普遍状况。
其实，项目开始筹备的时候，高跃进也遇到了同样的问题：指挥不灵、无人关注。高跃进认为这样下去，项目进展一定会被拖，而且项目效果一定会打折扣，一定要把e-HR系统提升到“主流项目”的地位，才能达到当初上项目的初衷。于是他在“项目组”成员上大动脑筋，采取以下几点措施：1、身兼财务、人事和行政总监的高跃进亲自挂帅，调动公司资源。2、组建超级豪华项目组。3、把项目进展纳入考核体系。4、高调启动项目，总裁亲自请员工吃饭，解决思想问题。
高跃进深知要想把项目顺利完成，必须要让领导重视，不光是上海总部的领导重视，还要全国37个分支机构的老总重视，不光要启动时重视，还要持续地重视。为了达到这个目的，高跃进在2005年年初就建议公司做出了一项重要决定——把对“HR资源管理系统”的支持列入总部及分支机构老总的关键业绩指标(KPI)考核指标中。关键业绩指标(KPI)是现代企业中非常重要的一种业绩考评方法，列入其中的指标都将会对被考评人的职位升迁、薪资水平、奖金发放产生直接影响。这就意味着每位老总的业绩和切身利益都与其对于“e-HR系统”的重视和支持紧密挂钩。“e-HR系统”这个“非主流”项目在全公司员工的心目中地位迅速上升。
有了以上铺垫，2005年8月项目正式启动显得异常高调。高跃进说：“这个项目组成员有50多人，分布在全国各地，职务基本上都是各地老总、副总或综合部总经理，为了赶上我们的项目启动会，附近的都赶到上海，特别远的就开通视频会议。启动会上，公司总裁、副总裁都到场讲话强调项目的重要性，会后，总裁副总裁分别请项目组成员吃饭、谈心，化解部分人的不解情绪。这样一来，从总部到分支机构，管理层的积极性和热情都被调动起来了。”
高跃进对这次启动会的效果非常满意：“只要领导重视，接下来的事情就好办了。项目推进需要的人、财、物一应俱全，各部门纷纷让路，不成功都难。”就这样，在其他企业是“非主流”的e-HR系统，在银联商务却占尽天时地利人和，成为“超主流”项目。
