回忆起2004年那场短兵相接的人才保卫战，高跃进至今仍有点后怕。“2004年7月至8月间，银联商务下属某分公司，除分公司总经理外，其他80余名中高层管理人员和普通员工都接到了来自某猎头公司的挖角电话，原因是国外某金融机构中国分公司筹备中。这一事件给银联商务的高层管理者和人力资源部门敲响了警钟。”
人事总监不知道员工数量
2006年年底，中国金融市场全面开放在即，对中国市场垂涎三尺的国际金融巨头摩拳擦掌，提前筹备国内分支机构。当国内金融行业的 “技术战”“产品战”“服务战”还在酝酿时，“人才争夺战”的战场已经硝烟弥漫。作为国内最大的银行卡收单及专业化服务机构，银联商务遍布全国的1600多名员工首先成为金融猎头的目标，人才争夺在各地已经白热化，短兵相接的挖角与反挖角成为人力资源部门和各分支机构管理层的重要工作。
银联商务是中国银联控股的专业从事银行卡收单及专业化服务的全国性公司，成立于2002年，总部设在上海。银行卡产业在我国属于新兴产业，但在国外已经发展了几十年。和拥有几十年甚至上百年历史的国际金融巨头相比，银联商务还是个嗷嗷待哺的婴儿。
在过去3年的发展中，银联商务走过了创业期，进入快速成长期。截至2006年4月底，银联商务员工总数达到1663人，比2002年增长100倍；在全国27个省市设立了37家分支机构、在198个主要地级城市设立了业务部，服务特约商户17.3万家，维护POS终端机具29.7万台，占据了全国POS终端机具60%的市场份额。
快速的成长，导致集团人力资源部门在2005年以前忙乱不堪。全公司只有6个专职人力资源专员，分支机构的人力资源人员都是兼职；依靠Excel加Email完成每月招聘、考勤、薪资奖金以及绩效考核，日常事务性工作占用了大量时间；没有精力进行人力资源开发与经营……说起当初，高跃进十分无奈：“我都无法确切说出全公司有多少人，因为公司发展太快，整合、并购、招人、走人几乎每天都发生，每天的数据都不同，而我们的统计滞后，只能估计一个大概数。”
而令高跃进更为头疼的，还有全国各地分支机构层次不齐。这些分支机构有的是银联商务自建的，有的是整合并购回来的，有些还在筹建中，有些已经在进入银联商务之前运营了十几年。这就导致机构名称、职责定位、薪资体系、人员素质各有不同，非常不统一，集团化管理无从下手。即使没有洋巨头的竞争压力，银联商务也急需加强集团的人力资源管理。
