【IT168 专稿】许继集团上线PLM（产品生命周期管理）的先期目标就是要把企业的研发与设计过程当作企业的资产进行管理，当然这远远不是PLM的全部，许继集团信息中心主任郝子现表示，PLM涉及的内容很宽泛，但他们了解到有些最终用户虽然想得很周全，甚至推广了三、四年的时间，但真正能够落到实处的并不多。许继的做法则是先解决主要矛盾。
“三步走”战略
许继集团是一家以机电装备的研发、生产、销售为主的国有控股大型企业，下设22家子(分)公司，其中包括两家上市公司（“许继电气”和“天宇电气”）、8个中外（港）合资公司。产品涵盖了电力系统二次设备（自动化控制、继电保护）、电力系统一次设备（开关、变压器）、民用机电及电子商务、环保工程、资产管理等行业。
以传统眼光看许继，它只是一家机械加工企业，但随着向高科技企业集团的转变，其原有研发体系已不适应公司发展的需要，搭建新型的研发体系管理架构和工程体系管理架构成为其现阶段信息化建设的中心任务。
从产品研发角度看，许继集团的产品是软硬件结合的装置，非常特殊。从前没有具体管理软件版本的过程，只是把管理最终灌入了软件的硬件设备。如果某个装置出了问题，只好测试该装置的所有软件模块。通过PLM系统搭建起一个研发体系管理架构后，可以把任何软件拆分管理，从而所有的软件、硬件可组合、可拆分。
从工程管理角度看，许继90%以上的合同都涉及工程设计，用户个性化需求非常多。例如，某电力设计院提出一个需求，并列出一个产品清单，许继根据该清单对照检索出已有哪些产品，还需研发哪些产品，然后与用户进行交互，共同设计新产品。郝子现说，这是一个非常繁琐的过程，最大的困难在于用户需求千变万化，如果没有规范的管理，很容易出现漏洞。
为解决产品研发和工程管理的难题，许继集团决定实施PLM系统，并制定了“三步走”的实施计划。首先，建立研发体系管理框架；之后，建立工程体系管理架构，并将工程项目管理与研发管理紧密结合起来；最后，实现社区协同和企业集成，整合PLM与ERP、SCM、CRM等其他企业应用系统。
具体到PLM的实际部署，则通过下面5个方面的管理来实现：项目管理、文档管理、重用管理、更改管理和缺陷管理。其中，项目管理、文档管理及重用管理是核心，缺陷管理和变更管理则是辅助手段（如图所示）。
先分解再集成
在项目实施之初，项目组就给该项目起了个特别的代号BDI（Break Down and Integration），意为先分解，再集成。
“分解”指的是对研发项目的管理过程进行分解，在借鉴同行业成功的项目管理经验的前提下，将整个项目管理过程通过里程碑点切分为多个有意义的片段，再将片段进一步分解为可控的、相互依赖的多个任务，从而通过这种方式不断积累和改进自己的项目管理方法，形成一些可被后续项目直接借用的项目管理模板。
“集成”则是指将项目管理过程和产品研发过程紧密结合在一起，项目管理的成功以在项目预算的范围内，按时交付合格产品为标志。要实现这一点，就必须将项目管理的具体任务和产品研发的相应交付物集成起来。对任务的监控不再是单纯的进度汇报，而是需要更方便地对该任务交付物的内容、质量进行及时的了解和控制。
实施UGS的Teamcenter Project与Teamcenter Enterprise之间的集成充分体现了BDI的思想精髓。产品研发流程固化在项目整体计划中，项目管理层（指科研处、事业部领导等）通过项目管理工具对项目进行规划和监控。通过数据管理系统管理一个任务的内部细节，如详细的文档审批、归档流程等，而这些文档审批完成后自动把项目管理系统中对应任务更改成完成状态；最终实现宏观研发过程控制和微观数据成熟过程控制的有机结合。
郝子现说，项目管理的中心在于定义研发项目中的工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等；产品数据管理的中心在于以产品结构为中心进行数据组织，提供单一产品数据源，管理具体的文档审批和归档流程。项目管理系统是研发项目的过程控制主干道，产品数据管理系统则是研发项目的信息存储和共享主干道。项目管理和产品数据管理的集成使得项目的过程控制和数据的不断成熟与完善紧密地结合在一起。
