【IT168 专稿】许继集团上线PLM（产品生命周期管理）的先期目标就是要把企业的研发与设计过程当作企业的资产进行管理，当然这远远不是PLM的全部，许继集团信息中心主任郝子现表示，PLM涉及的内容很宽泛，但他们了解到有些最终用户虽然想得很周全，甚至推广了三、四年的时间，但真正能够落到实处的并不多。许继的做法则是先解决主要矛盾。
“三步走”战略
许继集团是一家以机电装备的研发、生产、销售为主的国有控股大型企业，下设22家子(分)公司，其中包括两家上市公司（“许继电气”和“天宇电气”）、8个中外（港）合资公司。产品涵盖了电力系统二次设备（自动化控制、继电保护）、电力系统一次设备（开关、变压器）、民用机电及电子商务、环保工程、资产管理等行业。
以传统眼光看许继，它只是一家机械加工企业，但随着向高科技企业集团的转变，其原有研发体系已不适应公司发展的需要，搭建新型的研发体系管理架构和工程体系管理架构成为其现阶段信息化建设的中心任务。
从产品研发角度看，许继集团的产品是软硬件结合的装置，非常特殊。从前没有具体管理软件版本的过程，只是把管理最终灌入了软件的硬件设备。如果某个装置出了问题，只好测试该装置的所有软件模块。通过PLM系统搭建起一个研发体系管理架构后，可以把任何软件拆分管理，从而所有的软件、硬件可组合、可拆分。
从工程管理角度看，许继90%以上的合同都涉及工程设计，用户个性化需求非常多。例如，某电力设计院提出一个需求，并列出一个产品清单，许继根据该清单对照检索出已有哪些产品，还需研发哪些产品，然后与用户进行交互，共同设计新产品。郝子现说，这是一个非常繁琐的过程，最大的困难在于用户需求千变万化，如果没有规范的管理，很容易出现漏洞。
为解决产品研发和工程管理的难题，许继集团决定实施PLM系统，并制定了“三步走”的实施计划。首先，建立研发体系管理框架；之后，建立工程体系管理架构，并将工程项目管理与研发管理紧密结合起来；最后，实现社区协同和企业集成，整合PLM与ERP、SCM、CRM等其他企业应用系统。
具体到PLM的实际部署，则通过下面5个方面的管理来实现：项目管理、文档管理、重用管理、更改管理和缺陷管理。其中，项目管理、文档管理及重用管理是核心，缺陷管理和变更管理则是辅助手段（如图所示）。
先分解再集成
在项目实施之初，项目组就给该项目起了个特别的代号BDI（Break Down and Integration），意为先分解，再集成。
“分解”指的是对研发项目的管理过程进行分解，在借鉴同行业成功的项目管理经验的前提下，将整个项目管理过程通过里程碑点切分为多个有意义的片段，再将片段进一步分解为可控的、相互依赖的多个任务，从而通过这种方式不断积累和改进自己的项目管理方法，形成一些可被后续项目直接借用的项目管理模板。
“集成”则是指将项目管理过程和产品研发过程紧密结合在一起，项目管理的成功以在项目预算的范围内，按时交付合格产品为标志。要实现这一点，就必须将项目管理的具体任务和产品研发的相应交付物集成起来。对任务的监控不再是单纯的进度汇报，而是需要更方便地对该任务交付物的内容、质量进行及时的了解和控制。
实施UGS的Teamcenter Project与Teamcenter Enterprise之间的集成充分体现了BDI的思想精髓。产品研发流程固化在项目整体计划中，项目管理层（指科研处、事业部领导等）通过项目管理工具对项目进行规划和监控。通过数据管理系统管理一个任务的内部细节，如详细的文档审批、归档流程等，而这些文档审批完成后自动把项目管理系统中对应任务更改成完成状态；最终实现宏观研发过程控制和微观数据成熟过程控制的有机结合。
郝子现说，项目管理的中心在于定义研发项目中的工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等；产品数据管理的中心在于以产品结构为中心进行数据组织，提供单一产品数据源，管理具体的文档审批和归档流程。项目管理系统是研发项目的过程控制主干道，产品数据管理系统则是研发项目的信息存储和共享主干道。项目管理和产品数据管理的集成使得项目的过程控制和数据的不断成熟与完善紧密地结合在一起。
缺陷管理与需求管理
在许继集团上线的五大模块中，项目管理、文档管理和变更管理都比较容易理解，是大多数用户在部署PLM项目时都会考虑的重要组成部分。重用管理的提法虽然不多见，不过了解软件项目管理的人很容易理解这个概念，倒是缺陷管理值得一说。缺陷管理在许继集团的PLM项目中是比较独特的一个亮点，其他部署PLM的用户很少将其单独列出。
据介绍，缺陷管理主要是是对产品的缺陷进行追踪记录，它不仅记录产品在研发和设计过程中的缺陷和问题，还可以追踪到最终用户层面，记录最终用户反馈回来的缺陷和问题。因为对产品研发的过程管理非常细化，只要用户说出产品的具体信息，即可追踪到产品缺陷的源头。有时反馈回来的“缺陷”不一定就是产品研发过程中存在的问题，也可能是用户在实际使用中发现产品与自己的实际需求有出入，从而提出产品变更要求。
某种程度上，缺陷管理包含了一部分需求管理，它可以将用户端反馈回来的部分需求变更传递到研发部门。不过从需求到立项，再到通过可行性研究，通常是一个非常复杂的过程。郝子现表示，许继集团在部署PLM时并没有将需求管理考虑在内。事实上，很多项目在经历了需求分析阶段之后，没能通过可行性研究，或者立项之后又因种种因素而停止。这当中牵扯到的因素太多，他认为对这样的需求进行管理在实施中难度很大，因此在许继集团，只有那些通过了可行性研究的项目，才会进入PLM系统，进行后续流程。
协同设计打通部门壁垒
协同设计是很多PLM系统鼓吹的一个特性，对于大中型企业用户来说，该功能还是比较有用。
郝子现在介绍许继的协同设计时表示，协同设计让部门与部门之间的“墙”打通了，使得以项目管理为中心的观念也贯彻得更彻底。原来研发人员的设计过程是在本地完成，跟其他人的交流比较少。而当设计也分阶段、分模块进行之后，所有的研发人员都可以随时对前面的设计结果进行下一步设计。
至于PLM与ERP的集成，郝子现表示，从技术上说，两者的集成没有任何难点，只要统一了研发和生产阶段的BOM属性，两者的集成就不是问题。
模块之外的东西
项目管理、文档管理、重用管理、缺陷管理和变更管理五个模块，解决了许继集团的关键问题。每个企业的PLM应用层次和侧重点不同，从而对PLM部署的需求也会有所不同，比如有的可能侧重数据管理，有的更侧重项目管理，有些则更侧重文档管理，许继集团的做法则是将文档、项目、需求的一部分以及变更等问题综合起来。
郝子现说，很多企业仅仅将PLM做成了PDM（产品数据管理）的一个层面，实际上是没有有效地了解自己的实际需求，而只是被潮流推着走而已。因此深入剖析自己的实际需求是要首先考虑的问题。企业的需求，加上供应商提供的PLM软件体系和架构，再加上能使PLM落地的实施方法，才是PLM系统部署的全部。
郝子现非常强调实施方法，他表示，不同的供应商会分别提供自己的实施方法，而不同的用户也会在信息化过程中积累出自己的项目实施方法。实际上，每个供应商的实施方法都很体系化，简单说，从需求到计划制定，到执行和最后的实现，都有相应的手段支撑。
对用户来说，实施ERP等信息化项目的经验也可以适当地借鉴。ERP管起了企业的生产过程，而PLM则是将企业的技术和管理纳入到框架中。ERP实施成功的关键在于系统要与其生产管理水平相适应，同样的道理，PLM实施成功的关键在于系统要与其研发和设计管理水平相适应。
