2019年，曾经在腾讯供职的畅销书作家吴军在接受《头条有约》采访时谈及，腾讯从来没有To B的基因，并以腾讯云对企业销售的方式为例，说明腾讯不善于做TO B的业务。一时间围绕“基因论”的讨论甚嚣尘上，反对者的意见大都是企业发展是动态的，不要用过去来衡量未来。拥护者大都站在业务经验的角度认为“腾讯基本上没有贴身伺候服侍甲方的基因”。
这场波及范围比较广泛的讨论过去两年后，再来看腾讯有没有TO B的基因这个问题，会相对清晰许多。首先，可以先看学术意义上的“基因论”到底是指什么？其次，要看到腾讯是否具有先天的TO B基因？最后，要看的是，腾讯在明确产业互联网这个大的战略方向之后，是否存在选择、涌现的过程？
对于第二个问题，很好回答。从腾讯创始之初的业务和资源角度来讲，腾讯一定不具备TO B的基因。也就是说，腾讯不具备先天的TO B基因。但当企业需要适应市场或者服从自身的战略需求，要做出改变的时候，基因是可以被修改的。新业务自身携带的基因和传统业务自身携带的基因可以互相影响（它们之间是“传承”和“发展”的关系），进而让企业获得后天的特性，也就是生物学中的拉马克主义。
我们要看到的是，这种先天和后天之间的影响过程，就是一个进化的过程。在生物学上，进化是极其漫长的，对于企业而言，进化也并非一夜之间的事。进化取决于环境、能力、领导者、政策等诸多方面的影响，同时对于像腾讯这种存在诸多产业条线的巨量级企业而言，各个产业条线之间也存在进化能力的差异。
比如腾讯企点最早是在2007年以“企业产品团队”的形式提供企业级QQ的产品和服务，经过了十四年的进化，已经是腾讯产业互联网中发展相对成熟的业务部门了。在腾讯企点的发展过程中，一定有针对企业客户的经验沉淀，这些沉淀和腾讯自身的基因互相影响，就有可能演变出腾讯 TO B的基因。
如此，吴军在2019年的观点，起码是不够严谨的。
另外，我们在谈论“腾讯”的时候，尤其是在当下，要结合到企业的战略和业务去谈。对于一家多元化或者生态级企业而言，作为集团总部的“腾讯”起到是投资和资源调配的作用，你很难去用TO C或者TO B的二元业务逻辑去对其进行评判。也就是说，集团不做业务，只做决策。
如果要用业务逻辑去判断，那么就要去看其具体的业务。比如，要求腾讯内部做游戏开发的团队具备TO B基因，有意义吗？当然，腾讯在明确六大事业群的组织架构之后，可以明显看到，大部分事业群都多多少少的涉及到TO B，这是基于提升组织内部横向协调度的需求。而TO B的整体战略出口在CSIG（云与智慧产业事业群）。
2021年5月14日，CSIG宣布新一轮架构升级，腾讯高级执行副总裁汤道生担任云与智慧产业事业群CEO。让事业群以类公司的架构得以存在，实则是明确了TO B战略的重要性和独特性。从早期业务团队到事业部、再到事业群，最后形成类公司架构，起码有一点可以说明，腾讯在TO B的业务拓展上是取得成效的。腾讯2021年一季报显示，公司金融科技与企业服务板块增长47%至390.28亿元。
那么，腾讯到底具不具备TO B的基因呢？答案也就不言自明了。
因此，本文的重点并不是讨论腾讯具不具备TO B基因这类伪问题，而是围绕前文提到的第一个和第三个问题，将论述聚焦在已经具备TO B基因的TO B业务能力上面。泛泛地谈论“基因”毫无意义，“基因论”不是一个价值判断的标准，而是一个分析模型。比如，当阿里巴巴做不好社交软件，百度做不好搜索之外的业务，我们就不能用一句”基因不行”敷衍了事。我们要看的是是否存在演化的过程，以及基于新基因之上的能力形成。
去评判一个现象很容易，但分析和理解一个现象就很难了。
到底什么是基因论？
当我们谈论企业基因的时候，意味着两点，一是我们针对的是组织能力而言，二是我们进入到了进化理论的范式。它的假设前提是产业以及组织能力的形成是累积性进化的结果。很明显，这是生物学被隐喻到经济学和管理学之后的新知识体系，这个隐喻顺序也可以认为是先到经济学，再到管理学。
之所以传统经济学对网络经济缺乏解释力，正是因为“利润最大化”和“经济均衡”两大支柱级概念和现代经济的发展出现了背离。比如，腾讯无论是做社交软件还是做产业互联网，均不是以利润最大化为目的。利润无法最大化，就意味着供需模型中的均衡不存在，同时也意味着市场无法提前给定。所以，竞争就显得尤为重要。而在竞争中，市场和企业的状况始终属于动态过程。
如何在竞争中胜出？其实从熊彼特引入“创新”理念开始，经济学家就在试图解释这个问题，包括阿罗以及赫尔伯特．西蒙提出的“有限理性”，以寻求“满意”的管理人替代寻求“最优解”的经济人——有限理性使得企业的决策不能是最优的，企业对自己选定的方案感到满意即可。与组织的有限理性对应的是不完全信息和市场环境的不可预测，比如我们既无法了解自己认知能力之外的事物，也要面对无法被提前精准预知的黑天鹅，如果想要继续发展，就要持续创新。
创新的过程包含了三个要素：保持惯例、持续搜索和选择，这是美国耶鲁大学的两位经济学教授理查德．纳尔逊和悉尼﹒温特在1982年合作出版的《经济变迁的演化理论》中提出的。如果说传统经济学反映的是牛顿思想的话，演化经济学则反映的是生物进化论思想。经济思想领域最早对生物学的眺望可以追溯到阿尔弗雷德．马歇尔。他在《经济学原理》的序言中明确指出“经济学家的麦加在于经济生物学，而不是经济动力学”。虽然最后还是开创了新古典经济学，但他的这句名言在关于演化经济学的各种文献中被数次引用，如“福音”一般存在。
“基因论”的背后是“进化论”，“进化论”的正式起点就在理查德·纳尔逊和悉尼·温特这里。一如他们在书中所写“我们从生物学那里借用了基本的思想，从而行使一种选择权。由于我们的先驱者马尔萨斯给达尔文思想提供的剌激，经济学家们永远有权行使这种选择权。我们已经提到过一种借来的思想，它是我们计划的中心——经济的‘自然选择’思想。市场环境提供企业成功的界限，这一界限与企业存活及增长的能力有很密切的关系。一个企业群体里各种不同的存活及增长的类型，能够造成说明那一群体特点的经济总量的变化，即使各企业相应的特点是恒常不变的。”
这段话的意思很明确，经济中存在着和生物学中类似的物竞天择，在这个过程中，企业的有些特点是不变的，但是有些会变，而变化且进步的那部分就是创新。对于这种特征，两位学者选择了"组织遗传学"这个表述，“‘组织遗传学’——组织的特点，包括作为生产产出和赚取利润能力的基础的那些特点，通过时间而传递的过程 ——的一种看法，支持我们分析地强调这种靠自然选择进行的演化。”
以研究“技术和生产管理（TOM）”而闻名的东京大学教授藤本隆宏认为演化经济就是把对生物物种的出现和生物多样性的解释引入到企业或者企业群的历史性的演进过程中。生物进化论和组织进化论具有共同的三大基本推理：
首先，“进化论”非常适合解释“体系拥有不宜变化的性质，但有时却会发生变化”这一现象。
其次，“进化论”要解释的是一个复杂体系的合理性。而这个“合理性”是一种事后合理，也就是为什么最后胜出的会是A，而不是B？
第三，进化本身是必然的，但会进化成什么样子则是偶然的。故而，进化是“必然”和“偶然”交织在一起的过程，我们既要看到“必然”是可以提前预知的，也要看到“偶然”是无法被预知，且需要被事后进行解释的。
藤本隆宏特意强调，“进化论否定了认为‘所有的变化都是体系创造者和管理者按照事先制定的计划所取得的结果’这一单纯的目的论，”不能认为‘成功的企业都是完全按照经营管理者和员工为朝目标而制定的计划，进行组织变革所取得的结果“。
企业必须要为了适应环境而不断变化。
藤本隆宏认为进化论的三阶段是“变异—淘汰—保持”，对比理查德·纳尔逊和悉尼·温特的“惯例—搜索—选择（市场竞争）”可以发现明显的对应关系，只不过排序不同：“变异”对应“搜索”，“淘汰”对应“选择”（市场竞争），“保持”对应“惯例”。
这其中最核心的是“惯例”，也就是我们通常说的“企业基因”。这里要额外提示一下，或许对我们理解“基因论”有着重要的帮助作用，演化经济学中的“惯例”和社会学中的“惯习”的意涵非常接近。“惯习”来自于法国社会学家布尔迪厄，他打破了个体和整体的二元对立，提出社会现实既在个体心中，又在个体心外。“惯习”概念既存在于个体身体上和心灵中，也反映了社会结构的特征。它和一种被称为“场域“的存在互相说明，且不可分割。而”场域”就是个体之外且可以影响个体行为的文化环境。
“惯习”是一种倾向机制，它会让个体优先选择过去的经验和他们曾经依赖的资源。现在常说的“路径依赖”，大概就是这个意思。
把“惯习”放在经济学语境中，就可以很好地理解“惯例”了。尤其是，有国内学者提出“基因论”也存在狭义和广义之分，现在我们说的“企业基因”不单单是针对基因而言，还要看到非基因要素的影响，进化过程发生在了从核酸到个体再到群落的各个层面上。环境结构和主体之间始终都在相互塑造，它是“历时”和“共时”并存的过程。
理解“基因论”需要一个结构视野，如果局限在某一个业务人员的表现并据此得出结论，就会失去水准。
再回到“惯例”。查德·纳尔逊和悉尼·温特认为，每一个企业都有做事的固有方式，包括生产、管理、销售、投资和研究与开发等方面各有一定的惯例，是“对于一切规则的和可以预测的企业行为方式”，也是前文所讲的“必然”的载体。至于“惯例”到底是什么？两位学者更偏向于站在知识论的角度来解释，即基于个人默会知识的能力。这种能力可以在企业发展过程中被反复利用，并形成了“组织记忆”。
“一个组织的活动惯例化构成储存该组织专门操作知识的最重要形式。我们基本上主张，组织靠做来记住，虽然有一些重要的修正和详细的说明。组织主要靠运用来‘记住’惯例这一思想，与个人靠运用来记住技巧这一思想很相像。记住主要是通过运用来达到的，完全通过书面记录或其他正规存档方法并不能保证记住，这一点并不否认企业保存正规的记忆，而且这些正规的记忆起重要的作用。但组织的记忆一定比正规的记录要多得多。”
可见，惯例是可以像基因那样进行遗传的，它指导着企业去做类似的事情。也可以说，惯例就像我们从事某一项运动时形成肌肉记忆，它有自动的触发机制。可一旦我们想要熟练进行另一项运动，就要改变肌肉的记忆。
同时，惯例是企业的行为集合，它包含了知识、能力、资源，因此它也是不易被模仿的。
藤本隆宏在研究日本汽车制造业的时候，提出了“组织能力”的概念，并从四个方面对其定义：一是企业拥有的经营管理资源、知识、组织程序等体系；二是企业独有的东西；三是其他企业无法简单模仿（具有长期优势）的东西；四是以竞争优势的最终结果体现出来。
从藤本隆宏的理论背景来看，他眼中的“组织能力”约等于“惯例”。其次，竞争优势的底层基石就是“惯例”（如下图所示）。在后面对腾讯智慧出行业务进行分析的时候，也会依此逻辑。
在前文提到，企业的基因进化是基于惯例—搜索—选择的机制，这是“由惯例指导的、改变惯例的过程”。“搜索”分为两个部分，一个是面对新情况时从惯例中寻找解决办法，一个是通过研发去寻找新的惯例，前者代表“习”，后者代表“学”。因此，“组织能力”还可以表述成“组织的学习能力”，藤本隆宏将其归结为“无论发生什么事，最终都能学到经验的组织能力”。用中国人常说的就是“但行好事，莫问前程”。
在旧的惯例中融入新的惯例，就是企业的演化。和生物学中的进化一样，企业演化的目的是预知的，适应环境，适应新的竞争需求，但是过程和方向却是无法被预知的，甚至没有规律可循。当我们觉察到一个企业在新的竞争环境中已经构建出竞争优势的时候，证明其已经完成了一次进化。而进化尺度的大小，往往取决于动态环境对企业的挑战系数。比如产业互联网对于腾讯而言，是其在进化过程中面临的最大一次环境挑战。腾讯以CSIG的构建来应对挑战，在战略层面就折射出了这种“重大性”。而腾讯在此之前的种种战略都是基于C端业务，环境相对稳定，对其“惯例”的挑战不够激烈。但腾讯在产业互联网领域就究竟可以进化到何种地步，我想腾讯内部的人也不会有答案，一切皆为变数。
如此，再看腾讯的930变革，就绝不是外界所揣度的“梦想”动因，而是因为惯例的稳定性和环境之间的匹配度到达了演化的临界点，是“惯例—搜索—选择”的进化机制在起着作用。
进化是机制，组织能力的形成则是以“涌现”（emergrnce）的方式构筑起来的。“涌现”是生物学中一个重要的概念，意思是系统内的子系统在相互作用中逐渐形成稳定的整体结构。一开始，子系统之间的合作可能是低效、混乱的，但是随着相互学习和相互模仿，最终形成了整体大于局部之和的效果。
涌现和演化的区别在于，涌现是针对局部系统而言，是系统内部的秩序形成。演化针对的是整个系统而言，产生的是系统和环境之间的新行为。我们可以用“演化”来看腾讯的产业互联网战略，用“涌现”来看其产业互联网业务中的某个业务部门，比如本文即将分析的智慧出行团队。
Emergrnce在国内的译法比较多，有人译作“创发”，有人译作“突发”，有人译作“创生”，但背后的理念都是“不可预计”、“出乎意料”。这就需要企业对自己以及对未来的新系统，保持足够的“陌生化”心理，宁可事后诸葛亮，也不要事前诸葛亮。
我们现在可以来总结，到底何谓“基因论”？
第一，“基因论”是基于“进化论”的增长逻辑，遵循的不是“利润最大化”和“经济均衡”的假设，而是以“满意”和“动态”为前提。
第二，“基因”就是“惯例”，“惯例”是企业行动的集合，它包含了知识、能力、资源。
第三，“惯例”是一种深层竞争力（组织能力），最终以“竞争优势”为表现形式。
第四，“惯例”具有稳定性，可遗传性。当其需要做出改变的时候，会在自我复制和创新之间取得平衡。
第五，“演化”是针对系统和环境的关系而言，“涌现”则是针对系统内部主体之间的关系而言。“涌现”发生在系统底部。
第六，重点是看“惯例”在“涌现”过程中的表现。
腾讯智慧出行的“三方系统”是如何“涌现”出来的
我们把调研时的重点放在了腾讯智慧出行的车联业务，以及腾讯智慧出行、长城汽车、仙豆智能三方组成的子系统中，意在通过梳理子系统的“涌现”过程，进而管窥作为大系统的腾讯的演进逻辑。我们采用了从“表层竞争优势”到“组织能力”的分析架构，这是一个依照时间线进行的过程。其中“表层竞争优势”主要是产品层面的变化，随着腾讯的产品和整车之间耦合度越来越高，必然要求腾讯的组织能力也要随之演化。
1.确立表层竞争优势
表层竞争优势是用户可以直接观察和评价的产品表现力。
腾讯智慧出行的车联构想最早可以追溯到2014年，当时主要是和路畅科技这类从事车载导航娱乐产品及系统研发和生产的企业进行合作，做后装的车机产品。主要是在腾讯车载ROM系统之内，集成了地图、影音、QQ、微信、云语音操作交互的功能等，满足用户对产品运行稳定、体验流畅以及智能化、互联化的深层次需求。
2017年，腾讯宣布推出“AI in Car”系统，全面开放基于AI的连接能力和生态资源，致力于和合作伙伴一同为车主打造全方位的智慧车生活。彼时的合作伙伴，开始以车企为主。原因在于车载通讯卡让汽车具备了基本的通讯能力，而无需再过多借助外联设备。同时，T-Box的汽车架构有了足够的市场展现能力。TelematicsBOX，简称车载T-BOX。一般来说，车联网系统包含四部分，主机、车载T-BOX、手机APP及后台系统。T-BOX主要用于和后台系统/手机APP通信，实现手机APP的车辆信息显示与控制，也就是用户可以通过APP对汽车进行远程控制。
T-Box是车载信息交互系统的关键部件，通过搜集、分析汽车总线信号及远程通信，实现远程诊断和查询、车身控制、安防服务、互联网应用、OTA、汽车数字钥匙、V2X通信等功能。故而，在2016年10月，国家相关部委颁布新能源汽车数据监管国家标准后，也就是从2017年1月1日开始数据采集算起，前装T-BOX成为新能源汽车的标配，其市场开始进行展开。
在技术和政策的双重主导之下，腾讯推出了“AIin Car”战略，正式进军前装市场，我将其看作腾讯智慧出行的战略萌芽。一旦确定主战场，腾讯智慧出行必须要做两件事：直接面对车企，抑或是选择生态伙伴，以小的业务系统模式为车企服务。而在“AIin Car”阶段，还是以直接面对车企为主。
直接面对车企，是为了把腾讯相对成熟的互联网服务能力带入上车。腾讯当时的合作伙伴是广汽、长安、柳汽等车企。腾讯主要是把娱乐服务、位置服务和语音服务搬到车上去。可以看到，腾讯的策略是先上车，把中控平台的内容、社交和娱乐这些高频次场景卡住位，获得先发优势。
按照前装市场的现实来看，先发优势的获取对于腾讯来说并不容易。
首先，一个手机应用在很多手机上都可以很好的兼容和适配，但在汽车领域相对来讲应用上车难度非常大，因为车的不同平台之间差异性比较大。腾讯必须要在现在体验的前端解决服务标准化的问题，让用户感知到手机和车载互联的无缝对接。
其次，先发优势的获取需要有足够市场能力作为支撑，但相对于软件服务，车联网终端设备厂商主要以卖硬件设备为主，且上车流程更加繁琐，需要完成一系列的测试，与具体车型有较长的适配周期，进而导致前装车联网市场具备一定的封闭性和行业壁垒。
为了解决第一个问题，腾讯在2018年将“AI in Car”升级为“TAI”，用一个超级 ID 和两大基础技术（腾讯云＋腾讯 AI 开放平台）构成一个服务生态体系，衍生出包括安全语音收发微信、车载小程序、场景化地图以及人机交互四项产品能力。
“超级ID”打造了一个多平台的用户身份体系，车载小程序则是用户体验创新，和手机微信小程序一样的是它不需要安装，不同是它在特点场景下会被自动唤醒。比如用户经过加油站、停车场、旅游景点的时候，有些购买和支付的服务就会主动弹在车机上，用户通过语音就可以操作。这是一个典型的“服务找人”的模式。
为了解决第二个问题，腾讯提出面向汽车产业链推出开放平台，全面开放核心能力和生态资源，共建智能网联汽车生态圈。当时有包括梧桐车联、伟世通、博世等11家企业入驻开发平台，成为腾讯车联首批合作伙伴。彼时有实力的T-BOX厂商开始寻求转型，从单纯的硬件供应到强化软件能力和方案集成能力。谁能够为车企提供更高集成度、更低价格的车载智能终端解决方案，谁才有机会进入下半场竞争。
腾讯的机会是真的来了，腾讯智慧出行也已经开始展示出了表层竞争优势：对于车主来说，用车体验越来越流畅，而且逐渐在和手机端进行无缝对接。对于车企来说，腾讯没有像阿里和百度一样，用新的厂牌去攻占前装市场，而是统一在“腾讯”品牌之下。这样做的好处有两个：一是便于内部资源的横向整合，一是不会对车企造成压力，免于“侵占者”的恶名。
因为产业互联网是一个生态级存在，合作的意义大于竞争。腾讯在2021年专门强调“不造车”，其实是业务战略和声誉战略上的选择。
腾讯智慧出行副总裁钟学丹谈到，“最核心的是通过腾讯云把互联网上丰富的服务生态、社交生态和内容生态引入到车上去，使得车企可以很快速地拓展海量在线运营服务的能力。同时我们也提供场景化的服务，满足出行各种场景之间的服务，这样就能形成TAI的解决方案。从2017年开始到现在已经有30多家车企，超过160款车上了应用和服务，基本上我们现在看到的国内头部的车型都跟我们有合作，跟德系和日系车企也有深度合作。”
在2020年的CES（国际消费类电子产品展览会）上，腾讯发布了TAI3.0生态车联网，其中包括两个车载应用：腾讯随行和腾讯爱趣听，和一个车载小程序的生态开放平台——腾讯小场景。腾讯随行是一个车载服务助手，可以调起各种导航、社交、生活服务，实现场景化的“服务找人”，爱趣听是一站式聚合了腾讯的娱乐内容生态，相当于把上一代TAI的服务能力进行了整合和提升。
车联网的产品理念演化至今，如果用三个词来形容，就是生态、连接、流畅。
腾讯车联副总经理房芳：
“第一，目前行业缺的是生态。车上毕竟终端数少，且上车的周期比较长，所以那些应用生态上车很困难，成本很高。我们要先解决生态上车的问题，在这里其实就会把腾讯具备优势的内容、娱乐、服务生态进车，比如爱趣听，集合了QQ音乐，甚至把全民K歌、腾讯视频等很丰富的内容娱乐都带上车。
我们忽然发现一个机会，一款应用上车需要长周期和高成本，一般的开发者都承担不了。如果把腾讯小程序的技术框架放到车上，是不是会降低门槛，更多的开发者就可以更快的上车了？于是，我们针对车载场景构建了“腾讯小场景”，一个车载轻应用的框架，它基于微信小程序的框架基础，又针对车载场景进行了特殊定制。只要把这个框架搬上车，更多开发者可以基于这个框架开发一些服务，而且对于已经开发了微信小程序的开发者，可以简单改造就能快速上车。这个框架的特点是可以不用下载，也不用安装，像微信的小程序一样，只要开发一个应用随时可以上车，这样让上车的成本极大的降低，所以我们第一步是先解决生态上车的问题，先让车里有丰富的互联网服务。
第二，连接。结合用户场景，汽车是一个中间过程：用户使用互联网服务一定是在上车前用手机，再到车上，下车之后就再回到手机。用户也希望开车时能够把已经熟悉的数字生活继续延续到车里，比如在车外喜欢听QQ音乐的东西，在车上可能还会继续听。这是用户对车的信息服务的需求。我们认为解决连接的问题特别重要，
我们就回到腾讯的帐号体系。因为腾讯帐号体系覆盖了现在互联网最多的人群，我们开发了微信的车载版，基于微信我们就把这个连接的问题解决掉，因为用户在手机上有收藏的习惯。帐号打通之后，只需要登录就可以把用户的兴趣偏好、使用习惯天然带上车。这是解决了连接的问题。
另外当用户在车上有熟知的人联系他的时候，他也不用再焦虑谁在给我发微信。通过微信车载版，他可以通过语音交互的方式来收取和发送消息，不需要冒着危险去看手机，保证开车时可以不掉线，人的连接问题也解决了。
当好友约他一个地方吃饭，应该会在微信上给发来大众点评某一个店的小程序，基于这个微信车载版收到小程序之后，可以很顺畅地用车机导航去这家店。服务连接的问题也解决了。
第三，流畅。毕竟没有完全进入自动驾驶的时代，人在车上的主要注意力还是驾驶，不能太分心，所以用户在车上的探索欲是很弱。这个时候你要给用户非常方便操作的体验，这个体验也是基于自研的场景引擎。基于场景，判断用户需要什么，基于用户需要什么，满足他的需要。
比如用户收到好友从大众点评发的一个餐厅，上车之后就要把地址输入到车载导航中。我们认为有生态以及连接能力之后，用户只要点击发送到车，他上车的时候，这个目的地就出来了。这就是流畅的体验。
很多用户都在使用腾讯会议，如果腾讯会议在车上有顺畅的体验会是什么样子？我们就把腾讯会议的会议通知适时的在车上提前通知用户，我们会认为这就是流畅的体验，我们追求尽量让用户在车上，在非自动驾驶的时代，经过非常简洁的操作后获得非常流畅的体验，不用担心驾驶安全的问题。
第一步和第二步都是第三步的基础，如果没有生态上车，没有连接能力，流畅体验也是没有办法做好的。”
2.确立深层竞争优势和调整组织能力
深层竞争优势无法被用户直接体验观察，但是对表层竞争优势起到支撑作用并且和组织能力相关。
在上文，我们可以清晰看到2014-2020年期间，腾讯智慧出行的车联产品在持续进化，并开始展现竞争优势，这是一个非规划性的“涌现”。背后是与之相关的组织能力的调整，也就是“惯例”的传承和修改。
腾讯智慧出行在试水后装市场的时候，由于选择是第三方硬件系统集成商，腾讯只要把自己已有的产品能力做一个相对简单的移植，1+1=2即可。当腾讯以“AI in Car”战略进入汽车产业链的时候，进入方式也发生了变化。腾讯和车企的合作方式有三种：直接合作、和车企合资和通过服务商。这看似是一道选择题，按照一贯的思路，腾讯需要找到效率最高的那条路径。钟学丹面对我们的提问，他的回答有些出乎意料：
“我觉得效率跟这三个方式没有关系，我们的最终目的是上车。这就一定要跟车企的研发团队和车型团队合作，所谓效率更多来自于大家的节奏。整车有研发节奏，会有周期的要求。一代车型的演进，我觉得更多的效率是来自于和车企研发团队的合作。
第二，效率来自于平台化的能力。如果我们去看两、三年前的时候，车企里很少有软件的平台化和座舱内的硬件平台化，芯片和平台的差异也很非常大，可能一个车型会对应很多个芯片供应商和平台供应商。对于我们应用来讲，要适配很多版本。操作系统不一样，硬件不一样，对接的品牌不一样，在非标准化的前提下，很多接口都需要调整。这会影响到效率。国内的自主品牌在这一两年都在致力于平台化，座舱和硬件已经逐步变成几个平台，所有的都会以平台化的方式去做，这是硬件平台化。另一个是软件系统的平台化。通过系统平台化再去评定下沉的硬件平台化。这两者成熟度越高，效率就会越高。大量的沟通并不是说我们对于需求理解上的偏差，更多是在于系统的复杂性。”
藤本隆宏在总结日本汽车产业的组织能力时认为，组织能力是一个长期缓慢的结果，之所在竞争中始终处于不败的地位，是因为在这个过程中具备了“涌现”的能力。这种能力是在对产品的不断重复和改进过程中，逐步具备的，直到有一天突然以竞争优势的形式得以显现。
传统车企从线性制造到平台化制造的跃迁，既要保留原有的研发和制造水准，同时也要和汽车产业数字化趋势保持一致，这就是钟学丹说得“系统的复杂性”。腾讯要做的就是适应车企的复杂性现状，并修改自身的“惯例”。
这其中，腾讯最需要把在过往社交战略中的极致产品能力转变成为对接车企内部技术平台和硬件平台的提供解决方案的能力。这是从ToC至TOB的能力变化，而且和传统软件方案供应商不同，腾讯拿出去的不是自己的平台产出和即有的产品组合，而是基于车企特定平台上的特定车型做技术和产品的适配。用钟学丹的话来说，“腾讯把基础能力释放出去，在基础能力上衍生出来的应用可以很好地跟系统做融合。”
换句话说，腾讯不是售卖，而是共建。共建的基础是主体之间的相互学习。
“我们在汽车行业也看到正在发生的巨变。这个巨变让车从出行的设备变成智能化的设备，在设备演进过程中会看到很多新的玩家逐步进来，而且随着智能化、电动化的快速演进，车企也在面临巨大的挑战和压力，传统的模式和业态正在被改变，新的形态网圈的形成。如何面对新的变化？汽车行业整体来讲，大家会意识到数字化是能够更好解决基础能力和实施的问题。这两年我们帮助车企完成他们的数字化变革和升级，使得他们在应对未来的时候能具备基础的应变能力。”钟学丹如是说。
能够很好体现出“共建”理念的是通过服务商模式，在这个模式中，服务商和腾讯都扮演了“连接器”的角色。服务商连接的是腾讯和车企之间，腾讯连接的是外部用户和腾讯内部的技术以及产品能力。
2020年，随着腾讯车联TAI 3.0的正式“发车”，长城汽车和仙豆智能宣布，三方共同研发的哈弗全新一代智能网联系统将正式集成腾讯车联TAI 3.0。这是一个典型的车企—服务商—腾讯的共建模式，这个小系统就是“涌现”出来的。
长城汽车是国内优秀的民营车企，专注于皮卡和SUV车型的开发。在产业巨变到来之际，长城汽车提出了“新四化”——智能、互联、清洁、共享。其中智联网是一个重要的战略方向，通过三智融合(智能座舱，智能驾驶和智能服务)满足用户的出行体验，服务整个过程中解决方案。其中不仅有硬件、软件和算法，还会延展到整个出行和生产。长城利用自身的资本和资源布局了产业链，比如电池、座椅、摸具等等，还采用了外部生态合作的方式，比如仙豆智能和腾讯智慧出行。
仙豆智能是一家成立于2019年3月的专注于出行场景服务的科技公司。仙豆智能CEO谢平生认为仙豆智能是一家“胎生企业”。早在2018年的时候，仙豆智能团队就为长城汽车做了智能网联的战略咨询，这一段属于孕育期。彼时长城在智能网联方面的起步相对来说较晚，为了提高效率，长城汽车决定在体外完成行业追赶的目标。
基于跟长城汽车的合作带来的高信任度和对行业趋势的判断，这个团队从战略咨询的角色扩展成为数字能力服务商，仙豆智能应运而生，这个过程就像十月怀胎。仙豆智能核心目标是打造面向未来出行的OS，将人、车、路、环境、IoT终端和生态聚合起来，成为面向智慧城市的连接器。
目前阶段，仙豆智能的主要客户还是长城汽车，但它不是一个只为长城汽车服务的操作系统供应商，长城汽车可以理解为仙豆智能的天使客户。
仙豆智能和腾讯智慧出行的目标是一致的，可以帮助传统车企加速数字化转型。如果把长城汽车的“新四化”结合起来，就会发现三方的共识：面向未来，寻找新的价值增长点。
站在腾讯的角度来看和仙豆智能的合作，从车企所需要的系统解决方案，底层软件驱动到中间件，再到整个座舱系统的集成测试和验收，以及后续的维护运维，都不在腾讯的能力象限中，腾讯的“惯例”并不支持这条业务流程。
“惯例”支持腾讯可以完成指数级增长的业务，但是车厂的业务有自己的特点，它需要的是有系统解决能力和全栈能力的供应商。腾讯就要在能力圈之外“搜索”新的能力。
仙豆智能的优势是更懂汽车客户以及和长城汽车之间的高信任度。腾讯为之补充的是面对驾驶用户的头部产品资源，是为长期必要性。从短期必要性来说，腾讯TAI是目前行业最优解，作为初创公司的仙豆智能可以一边搭建更完善的团队，一边把集成方案上车，缩短交付周期。对于长城汽车来说，在此期间搭建起了长真正能够支撑整车智能化的能力体系。
车企提供载体，仙豆智能提供系统，腾讯提供应用包。
有一个有意思的现象，仙豆智能和腾讯在合作的时候，有一个显著的生态层次错位。腾讯的TAI系统在仙豆智能的产品线中，属于次一级生态。比如TAI 2.0被仙豆智能内部称为0.5。这是因为仙豆智能的研发策略更贴近车企的节奏，它的产品线周期会相对长一些。腾讯TAI的研发策略更贴近仙豆智能一些，它既要保持互联网公司“高速迭代”的“惯例”，又要满足仙豆智能系统及时交付的需求。
因为仙豆智能和腾讯在“三方系统”中的生态位不同，两者在阶段性目标的追求上会有所差异：仙豆智能在能力维度上追求全栈能力，组织维度上追求以沉淀价值观和树立核心文化为主。两种能力叠加，就是谢平生眼中的“1”。
和仙豆智能的初创性质不同，腾讯进入产业互联网的时候，已经是社交端的巨头。虽然产业互联网对其来说，颇感陌生，但也不至于从0到1地去搭建能力体系。腾讯做的是在旧有的1的基础上去扩建、延展和创新，本质还是从1到N的过程。
腾讯关注的焦点是针对驾驶用户的产品体验，并以用户需求为中心去重新设计产品。同时，由于车内场景的特殊性，要根据用户的需求动态升级服务，腾讯称之为“用户运营”。运营不是去引诱用户去购买服务，而是要把把腾讯能够提供的服务跟用户的需求很好的匹配起来，用户想用某一个服务的时候能够真正找到它，并且简单、快捷、安全地使用起来。
相对仙豆智能而言，腾讯的生态更“轻”，更偏应用层。因此，对于生态延展来说，产业内的横向空间跟大一些。横向的生态延展反映在产品层面，就是腾讯智慧出行要有一套自己的“车联主线”。在主线的基础上，根据车企和车型的具体要求去做适配性的调整，它扮演的是一个隐形的、轻量级的中台角色。
3.“涌现”的路径
藤本隆宏认为，能力构筑就像登山一样存在诸多路径，因为没有地图，你根本不知道哪条路会抵达山峰。这个时候，企业就要先做一个合理性的选择，然后硬着头皮走下去。在走的过程中去摸索、尝试和修改。具有长久竞争优势的组织能力都是在黑暗中摸索出来的。
他给出了五条抵达山峰的路径：事前的理性判断；随机实验；环境制约；企业家构想；知识转移。我将这五条路径结合“腾讯智慧出行—长城汽车—仙豆智能”三方系统的实践总结出了一个核心和三个基本点：
第一，核心点是始终保持用户视角。如何确保一个系统或者生态的持续良性发展？钟学丹的思考是“生态也好，服务也好，最终选择落实在产品的体验上。如果没有很好的体验，或者无法给用户带来更高的价值，用户就会用脚投票。腾讯更关注的是如何持续迭代和快速进化，只有这样才能满足用户的需求。简单的差异化战略并不一定解决根本问题，所以去抓一些更本质、更基础的东西，就是用户在这真正需求是什么。”
始终保持用户视角也是腾讯要传递给车企的价值观。汽车产业经过长期沉淀下来的经验已经非常完整、可靠，它有工业制造固有的稳定性和长周期性。而且传统产业更加强调竞争能力，而不是了解用户的能力。虽然很多时候人们也在说“以市场为导向”，但在工业社会的语境里，“市场”是由竞争对手构成的份额，而不是活生生的某一个具体的用户。
新时代对传统产业公司的要求，就要想办法帮助他们试图把目光从竞争对手身上转移到用户那里。腾讯在与长城汽车的合作过程中，通过共同在线上和线下做小样本访谈，去理解用户的行为。因为电动化、智能化带来的用户行为的变化是非常明显的。当一款产品上线后，如何保证一个新用户认为它是一个好用的产品，这个时候就要让用户在使用过程中更好地去试用和理解场景，这本身就构成了一个巨大的挑战，也是必须要完成的任务。
用户视角来源于腾讯此前建立的C端的连接优势，而这一优势也被认为是腾讯进入产业互联网的第一顺位优势。
第二， 顶层理性+内部共识。 2021年4月26日，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生表示：“腾讯会不会造汽车，我可以斩钉截铁地说，腾讯不会做硬件的部分。八年前也有很多人问，腾讯会不会做智能手机？腾讯的逻辑是一致的。‘连接’是腾讯的核心，在很多业务领域，会选择做好服务这一层，适配各种硬件系统。”
对于腾讯不造车的释义很多，包括腾讯也有自己的解释。但在我看来，这是理性层面的认知。人可以认识到什么，又认识不到什么，映射到企业层面就是战略问题，即选择的尺度在哪里。这两年很多人喜欢用“边界”这个词，我认为是不恰当的。
在网络时代里，企业获取的资源和认识素材是没有边界的，所以企业的选择并不存在边界问题。存在的是选择的“尺度”，即你可以离自己的核心能力有多远，并且如何评估这个距离。
“腾讯不造车”是对腾讯作为顶级战略的“连接”的诠释，在业务层明确了不做什么。更为重要的是，这在很大程度上会消解掉传统产业巨头们对网络巨头的敌意。“赢家通吃”既是网络经济的现象，也是来自于传统产业的心理防御，虽然在产业互联网的事实层面不会再发生“赢家通吃”的现象。
如果说“不造车”是腾讯产业互联网的顶层战略的话，腾讯智慧出行团队的中层在业务和对技术周期的认知上是存在共识的。
腾讯车联产品副总经理房芳说，“我们敬畏这个行业。投一个产线要100亿，做一个车型的规划至少要两年，多到要四五年。造车不像造一个手机或者造一个硬件那么简单。在这个行业热度很高的时候，很多企业要去造车，而现在正处于新技术成熟曲线中的泡沫期。只有冷静下来，才能看出胜负。我们要做的就是找到自己在产业链当中的位置。我个人一开始就不觉得腾讯会造车。”
“共识”在一定程度上是“惯例”的现象，腾讯既有的战略风格、行事准则、主导文化组成的“惯例”会以“共识”的方式体现在业务团队的思维和语言中。
第三，守住核心+倒逼生态。车企更懂竞争对手，仙豆智能更懂车企，那么腾讯最懂的就是C端用户。当然，这种能力区隔在智能网联时代正在消解，大家的能力彼此融合。
当传统的4S店销售以及售后模式不再支持新能源车的商业模式时，传统车企必须要具备品牌和用户直接连接的能力。腾讯可以通过微信公号、小程序帮助车企构建底层连接能力，更核心的是形成一个以人为中心的用户互动方案。传统车企想做到这一点，就需要组织结构的变革，运营方式的变革，价值链条的重塑，这些恰好是腾讯可以利用在C端长期运营而积累的知识，来帮助传统车企完成数字化升级。
倒逼是双向互动的结果。一台车如果能提供更好体验的过程，就会反向促进对车的基础设施的要求。因为车企的车型规划需要提前几年，但信息技术的发展却是日新月异，尤其是手机端的体验过好，会给用户在车上的体验形成落差，比如车载触摸屏的反应常常很迟钝。为了提升竞争力，车企在进行下一代车型规划的时候，就要使用最好的算力设备。算力设备的提升，会刺激腾讯强化内容体验，进而倒逼出腾讯的内容合作方。
第四，随机压力+快速总结。压力分为两种：一种是对陌生知识领域的敬畏，一种是任务带来的焦虑。腾讯智慧出行的能力可以说是在这两种压力模式中进化而来的。当腾讯最早进入出行领域的时候，并不是很了解如何把自己的产品集成到系统中去。于是，他们采取了最直接的办法，把车企里相关产品和业务的人都找过来做支持。在这个过程中，腾讯总结了一套快速上车的系统方法，包括跟系统之间到底有哪些接口，这些接口在彼此集成之前，应该怎么去验证彼此是适配的。如此反复思考、实践。整车交付成本经过两年的时间，降低了七八倍。
腾讯车联项目总监张小仿对我们说，TAI3.0上车实际上是一场攻坚战。“当时不论是应用还是系统都存在着一些不足，导致我们打了一场很大的攻坚战，花了大概三四个月的时间，才把TAI3.0放在仙豆智能系统上一起推上车。”事后，他们迅速作出了总结，包括系统依赖评估，调用安装标准接口和定制化接口，如何把控声学前端的质量等等。经过那次攻坚战之后，腾讯的上车的能力已经相对强大，一个首次适配的车型在两个月之内就可以达到交付标准。
一个中心和三个基本点，用更加简单的表述就是：以用户为中心，保持优势、开放边界、持续进取。钟学丹认为“很多创新和新的变化都是来自于边界的融合之后会产生出新的价值点。所以如何更好地理解行业，理解汽车的变化和演进。其中最基本的是对用户和客户更深度的连接。
