2.2生产计划编制与执行：优化前的生产计划编制与执行，(1)规划发展部做年度、季度计划，明确每个月生产哪些产品，生产数量多少;(2)生产部根据规划发展部制订的生产计划，做月度作业计划并下发—首先要做产品产量计划，确认当月要生产的车型与产量，其次要编制大工序计划，具体到到上部、台车(转向架)、交车计划，至于铸钢件、锻压件、中梁、底架、油漆等工序计划放到分公司车间去做，大计划要做到日计划;大工序计划完成后，分公司要做配套计划，在编制时要分车型下达，计划内容包括中梁、底架、上部、制动、台车;(3)分公司依根据生产部下达的计划编制分公司计划(包括配套计划)，将生产管理部的计划分解到车间，并对于分公司认为是关键件的少数零件制订专门计划，其余零件的生产计划由车间来做;(4)车间编制的作业计划是对有限公司和分公司生产计划的进一步分解，首先将部件计划分解为零件计划，在将零件计划分解为工序作业计划。

　　优化前的生产计划编制与执行存在编制计划时间长、计划在各个作业车间的指导意义较弱等问题。为提升计划的严肃性和权威性及各个生产环节之间的协作性、进一步降低劳动强度和加强对生产作业的管理的需要，公司经过充分调研，制定业务流程与组织结构优化方案，将货车公司、铸锻公司撤销，有限公司直接管理车间，并进行以下调整：(1)生产管理部制订统一的生产计划，改变以往的手工计划模式，强化生产管理部的计划职能，通过主需求计划MDS、主生产计划MPS、物料需求计划MRP、生产任务管理PAC、车间作业计划SFC以及JIT计划之间的相互配合，使得生产计划来源一致，各个环节通过统一的生产计划加强协作，生产计划能够真正成为严肃而权威的生产指令;(2)摒弃原来的手工计算领料量的工作，通过系统生成与生产任务相配套的领料计划和生产领料单，通过系统内的生产领料单加强领料作业与出库作业之间的协作性。(3)改变以往以交出数认定车间完工数量的做法，以车间真实完工数量作为实际完工数量;通过系统的车间在制管理功能跟踪管理车间的产品在制和物料在制，使得生产管理部门和车间管理人员能够及时获得车间的在制，并使计划制订有准确的数量依据。(4)引入准时化生产，通过限额领料功能的使用控制领料; 加强生产作业汇报确保生产管理人员及时掌握生产进度情况，将车间库房收归生产管理部所有，并要求车间之间物资交接必须经过库房，这对于生产管理人员控制现场物资流动和及时掌握生产现场情况提供了有力的支撑。

　　同时，根据新的部门职责，修订生产组织模式及日常管理等业务流程，合并管理岗位，分步优化操作岗位达到公司的技术、业务流程和组织结构的非常好的匹配。根据优化结果，并固化到企业资源计划系统中。

　　3、技术实现情况

　　在企业资源计划系统等项目建设中，公司依照有关技术实现程序文件，制定技术方案，技术获取严格按要求执行，对过程进行监督控制，确保过程受控，并加强风险控制，识别技术实现风险或冲突，制定风险控制措施和应急预案，有效规避风险或降低风险损失。

　　项目策划评审通过后，按照两化融合实施框架，根据项目需求编制技术实现方案，确定开发方式为与合作方进行共同开发，系统整合以自身为主的建设原则;公司成立了以主管信息化建设的副总经理为领导小组组长的ERP推进工作组，工作组成员分别来自信息、设计、工艺、生产、财务、物资、质量、人力资源、设备等方面的主要技术骨干，负责整个项目的实施。对PDM、CAPP等各专项项目的实施，分别建立由各专业部门和相关部门组成的专项实施项目组，并由ERP推进工作组统一下达实施计划和统一协调。在整个实施过程中分别成立了“ERP推进工作组”、“基础数据准备小组”、“CAPP实施小组”、“PDM实施小组”、“RS10与K/3集成应用项目组”。 项目组成员按专业管理体系分工，并定期组织会议进行协调、沟通，并采取周例会方式进行工作安排和总结，每阶段通过例会和评审会的方式评价项目阶段成果及与方案的符合程度，确保项目按计划推进。

　　4、匹配与规范情况：

　　分系统分模块制定了《PDM系统上线方案》、《CAPP系统上线方案》、《准时化生产系统上线方案》、《MRP系统上线方案》、《仓库管理系统上线方案》、《采购管理系统上线方案》等方案，方案内容包括系统试运行要求，试运行前对相关人员进行业务操作培训。通过试运行，不断地收集、整理运行过程中的问题，根据需求变化，按照程序文件的要求对系统运行涉及的相关业务岗位职责进行调整，并对相关人员进行新的岗位职责培训，确保员工能力符合新的岗位要求，并及时形成业务流程与岗位职责变更的规范性文件执行，以达到技术、业务与组织结构的有效匹配，试运行后系统正式上线运行，以保证项目的顺利完成。并以PDCA工作流程的方法严格执行，定期总结，适当调整，保证了信息化的有效应用。

　　5、运行维护情况

　　在确认系统与技术、业务流程、组织结构相匹配和规范后，公司明确了产品技术数据管理系统、企业资源计划系统等系统的运维主体，业务流程运维管理由综合管理部负责，组织结构运维管理由人力资源部负责，同时按专业、模块设立了10个系统归口管理部门，信息管理部负责信息系统运维及企业资源计划系统管理、工作流管理、集成制造接口模块的应用归口管理，物资管理部负责企业资源计划系统采购管理、仓库管理模块的应用归口管理，国内市场部负责企业资源计划系统销售管理模块的应用归口管理，生产管理部负责企业资源计划系统生产各模块的应用归口管理，产品开发部负责产品数据管理(PDM)和三维设计(NX)系统的应用归口管理，工艺技术部负责计算机辅助工艺过程设计(CAPP)、计算机辅助排样(FabCost)及企业资源计划系统工程数据模块的应用归口管理，财务管理部负责企业资源计划系统财务系统的应用归口管理，质量管理部负责企业资源计划系统质量管理模块的应用归口管理，资产管理部负责企业资源计划系统设备管理模块的应用归口管理，规划发展部负责企业资源系统运营分析模块的应用归口管理，并在信息管理部成立了ERP运监组，加强对企业资源计划系统应用的监管。公司各相关单位，按照《运行维护程序》进行系统运维管理工作，建立包含日常运行管理、预防性维护、故障处理、应急响应等内容的运行维护管理制度，规范运行维护过程，确保系统的正常运转。

　　6、数据开发与利用

　　按照制定的《数据开发利用程序》，明确信息管理部作为数据开发利用的归口管理。在从设计、工艺到准时化生产的集成管控能力建设过程中，公司对企业资源计划系统的业务数据进行挖掘、整理，开展了财务、生产类等指标体系建立工作，使决策层能直观、动态了解公司生产经营信息。

　　五、眉山车辆公司两化融合的成效总结

　　公司信息化与工业化深度融合，促成了企业体制创新、管理创新、技术创新，同时使流程优化，管理水平提升，管理机构扁平化，企业竞争力得到显著提高。面对全球经济低速增长、扩大外需难度大、采购主体下移、采购主体分散、民企业参与货车行业竞争等多种复杂形势下，公司在铁路货车的市场率占有依然保持稳中有升。

　　1、企业文化效益

　　公司产品技术数据管理系统、企业资源计划系统等两化融合项目的实施与企业文化内核“责任”、精益理念相结合，通过理念相互融合、贯彻推行，通过信息化管理平台，反映出企业的管理问题，并不断解决、优化和固化，公司的管理思想、管理理念以信息化手段得以固化和传承，使企业管理一步一步向更高水平迈进。

　　公司各级部门和各类人员的观念在不断转变，工作方法也在不断调整，工作思路从传统方法转变为信息化手段解决，精细管理的理念逐步贯穿到业务处理过程。

　　2、企业管理效益

　　2.1产品研发到制造的周期不断缩短，市场竞争力得到提升。通过设计、工艺并行开发和知识共享的平台，工艺参与前行，产品工艺分析、工艺性审查和部分工艺设计提前到产品设计阶段，及时提出设计符合制造性、维护性的建议，提高设计的效率和可制造性质量，不仅缩短了设计到制造的周期，也为公司获取市场订单奠定了坚实的技术基础，提升了公司的竞争能力;同时，通过研发技术平台，向公司ERP传递公司生产经营所需要的BOM单、工艺路线、材料定额等各种生产经营管理期量数据，为公司生产经营活动提供了技术支撑。

　　2.2构建公司完善的生产计划控制体系，生产计划管控更加有效。公司根据自身特点，结合车间管理实际，打破了传统手工生产计划控制那种分散、不连续、静态、不准确的计划模式。建立了公司MRP和JIT混合生产模式，由此将公司的三级生产计划体系转变为以信息系统为支撑的两级计划管理体系;整个生产体系通过企业资源计划系统的主生产计划为驱动，MRP计划与JIT计划相联动，从而实现了企业资源计划与精益生产的有机结合;产品生产计划从月度静态计划细化到每日动态计划，从大部件计划细化零部件计划，从关注最终生产线产品细化到每条生产线的每个工位的动态管控。领送料计划实行定时、定点、点量三定下达，减少了领送料的盲目性，整车装配所需零部件的配套性逐步提高。

　　2.3生产物流管理更加科学，车间在制逐步降低。生产用料按工艺定额、计划产量限额领用，实现了“定额领料、限额发料”。通过对储备定额、超领限额期量标准的建立与优化，使车间在制品得到很好的控制。通过系统方法对MRP车间卷料等不可拆分发放的物料进行严格控制与滚动计划结合，使物料管理更加明晰，各车间的在制量稳步降低。

　　2.4物资采购、仓库管理水平提高。公司在从设计、工艺到准时化生产管控能力建设过程中，将信息化系统进行高度集成，使各系统间信息流可以充分共享。根据原材料的需求计划，结合库存信息产生原材料采购计划。原材料采购按采购计划执行，能在项目初期明显规范原材料采购的规格，减少原材料的库存量，减少库存资金占用，缩短资金周转和存货周转周期，物资采购关键环节的管理达到了“阳光管理”。物资管理部门也根据市场、生产、计划情况，依靠企业资源计划系统对库房物料的期量标准适时优化，使物资采购、库存管理处理实时动态的管理中。

　　2.5实现周边供应商的零库存管理。公司将周边的外协供应商纳入到企业资源计划系统进行管理，外协供应商按公司生产线领送料计划进行与生产线物料的直送交接，从而降低了库存、节省了物流成本，实现了外协件的零库存管理。

　　3、企业经济效益

　　两化融合项目实施后与实施前相比：原材料综合利用率提高2.5%，库存资金占用下降了60%，每个新产品至少缩短研发周期15天，工艺装备设计周期缩短20～25%，生产现场明显改善，生产能力逐步提高，C70敞车单班生产能力从原来的8辆提高到12辆。P70棚车单班生产能从原来的4辆提高到8辆，销售收入年增长率约20%，利润年增长率约25%。合同兑现率与按期交货率均在100%。