2015年8月5日，迅雷CTO、网心科技CEO陈磊用了近两个小时分享了传统企业向互联网转型的7个案例、3个问题及诸多实战案例分享。记者几经周折要到了演讲的相关速记和PPT，一同来看看他分享的干货!
主持人：各位来宾，七月份的时候陈磊陈总在我们的这个移动互联网大会上面做了一个发言，分享了一个非常精彩的传统企业向互联网转型的案例，但是当时时间不够。其实他准备了两个故事，因为时间的问题，当时只讲了大概四分之三。今天晚上我们很高兴把他邀请过来跟大家做一个详细分享，因为这次主题和转型、创新非常贴合。另外其实大家也记得，去年陈总做了一个非常好的分享，他讲互联网开发，讲有损服务，记忆犹新。一年过去，陈总带来新的干货跟大家分享，我们先给他一点掌声，他今天晚上会非常辛苦。
陈磊：谢谢大家!今天晚上我在分享里面设计了一些互动的环节!互联网+、互联网转型现在是一个很时髦的概念，自从在三月份被总理提及之后，互联网+这个概念就变成了一个很热的词。其实去年我们就一直在讲互联网+的故事，去年三月份开始，我就在一些场合讲互联网+的概念。去年在商业价值的这个会上，我也讲了互联网+的事情，如果有人记得去年的事情的话，当时我讲的第一页、第二页的PPT，就是互联网+和整个传统企业IT的影响。我觉得这个故事还是挺有意思的故事，今天我们看到的互联网，跟上个世纪初的电的状况很像，上个世纪初正好是电作为一个新兴的生产力开始普及、开始慢慢深入到各行各业去的过程。
今天的互联网其实跟当时的电是一样的，我们现在看到的互联网其实在娱乐、媒体、社交、电商、产品的购买等环节里面都起到了非常重要的作用，未来，不用互联网的行业就跟现在不用电的行业一样是难以想象的，所有的行业都会用互联网。互联网是一个什么东西，其实我觉得跟电是一样的，也是一个工具，所以去年探讨的是怎么样把这个工具从技术的角度用好。去年开始我提这个互联网+故事，实际上跟我当时的工作密切相关，因为当时我是腾讯云计算公司的总裁，我们当时在推行的战略中，云计算业务这一块，增长最快的很有可能是传统企业转型互联网的这一块业务，当时的情况还不是这样，当时的情况是云计算业务还是在游戏行业里面用得最多，比例最高的使用云的这些企业还是游戏行业，包括一些电商行业，这些最传统的互联网行业。
有没有其他的行业开始使用云呢?有的，而且大多数是在尝试互联网转型的这些企业在开始使用云，当时我们希望能够把这个互联网的工具更好的推荐给大家，云是互联网工具当中的一部分。在这个过程当中我结识了很多很多传统企业的CEO跟领导，有机会学习了很多的传统企业的生意，很多很多的商业模式等等，也跟大家去探讨怎么样去做业务和互联网，也就是说帮助一些传统企业去踏踏实实的帮助一些企业去出主意，想办法帮他们转型，今天讲的案例是我其中一个作为顾问经历的一个案例。
在这个过程当中，我也遇到了一些很奇怪的现象，有很多的人现在变成了互联网教练、互联网顾问，包括了有一些A股的投资人，他玩互联网的概念，我觉得其中有一部分这样的人其实对传统企业的帮助我觉得是不明显的，甚至是有害的，所以七月份的时候在商业价值移动大会里面我专门讲了，我遇到的一些互联网教练他们做什么，他们做的这个事情为什么有可能是有害的。
我今天想跟大家做一些互动。我们来看一些案例，这些案例里面我想问大家的是，都是真实的案例，都是真正的遇到过的案例，在这个案例里面互联网专家，互联网教练或者A股的互联网概念投资人，他们给这个传统企业推荐的是哪一个方案。
我们先看这个，这个是有一个要做O2O的企业，然后他找方向，有一个方案是我们公司的高层和精英的团队，包括它的战略调研部门去做调研，然后快速的决策帮公司选择一个O2O转型道路。第二个方案，是号召全公司的员工征集大家的意见，然后开PK大会，选出优秀的建议给予重奖。第三个方案选出优秀的员工建立创业营，进行三个月的创业PK，选出优秀的建议并给予重奖。
大家看三个建议里面你们觉得哪个是互联网教练教的?这个例子里面方案二是互联网教练教的，也有互联网教练会教方案三。如果大家的话你们会选哪个方案。会选第一个方案的可以举手一下吗?会选第二个方案可以举一下手吗?会选第三个方案可以举手一下吗?大家举手不够踊跃没有代表性。我遇到的企业真的选了方案二。我告诉大家带来的问题是什么?首先互联网转型是CEO应该亲自关心的事情，一个传统企业的互联网转型一定是公司从上到下去推动的事情。关键的问题是要统一思想、坚定目标、坚定的去做，选了方案二的这家企业，到今天到了后面面临了很多的问题，什么问题呢?第一，就是把全公司的员工都忽悠起来了，让全公司觉得不搞互联网在公司里面就没有未来。这个事情好不好呢?很多人认为是好事，但是其实有弊病的，因为到了后面你会发现，我传统的业务还是我的核心业务，互联网转型还没有成功呢，如果整个公司所有的人都觉得在公司里面不做联网就不会被公司所认可，在公司里面不会有未来。传统业务谁还会做呢?会大幅度影响传统业务。第二这些员工真的出了很多很好的主意吗?当然我们做企业是需要发挥广大员工的主观能动性和积极性的，但是给公司做O2O的互联网选型是很困难的课题，如果说一个公司不知道公司内有哪些员工有可能给公司提供好的建议，这个公司里面最活跃最有想法的那些员工是谁的话，我觉得我不太相信。绝大多数的公司在管理比较合理的情况下，就算老板心里没有这些人名，高管心里也有人名，可以根据名单去做非常系统和积极的调研，这种PK大会不是一个模式跟方法。
我最近参加了一次PK大会，什么叫PK大会?我以前在互联网公司做了很久从来没有参加过PK大会，到了传统企业做互联网转型的时候，很多传统企业跟我说这个就是互联网的方法，认为互联网公司就是这样做的，其实不是的。真有专门做这个PK大会的人收80多万一次，也有收30多万的，反正真有。他要分好几天，他的方法是先开一轮让大家领任务，一个任务多个人领，领完任务过来告诉大家任务做的怎么样，然后进行PK。PK过程当中我听了一小会儿就听不下去了，人家没有开始讲呢，讲了两三页，没有开始讲自己做什么就开始挑毛病，说的话很不中听的，就说你们在讲MVP，你们知道MVP概念是什么，你们有没有受过系统的训练，人家说没有受过系统的训练，我们读过这些书没有受过系统的训练，你们知道不知道有一个天使用户是什么，人家说就是我们现在在用的系统用户，他说你错了，天使概念不是普通的用户。我听完了之后就觉得，就算是马化腾，当时做QQ的时候他也不知道天使用户是什么，所以说，这些概念都是他们编出来的，真正的互联网人，应该推荐更行之有效的方法。
我们看第二个案例，这个案例里面有一个上市公司做互联网的转型，它有几种方法决定把转型的业务装到哪去，一是装到一个全资的子公司里面，二是上市公司注资入股成立了一个公司，资本独立的公司，在入股的同时寻求资本市场的参与，还有一种是成立多家的独立公司，上市公司注册入股然后寻求资本市场的参与。
我问一下选方案一的举一下手，选方案二的举一下手，有不少。选方案三的举一下手。我觉得方案二跟方案三要看你的业务的复杂性，我觉得都是可以借鉴的，但是绝对不推进方案一。为什么不推进方案一呢?最后这家公司选择了方案一，他选择方案一的原因，当时是二三月，A股在涨，还没有涨到高点，大家看到A股再涨了，这个时候有一些资本基金，他请了几个互联网的专家然后就去找传统企业想转型的传统企业，然后给他打造一个互联网的转型故事，这个传统企业的股票就会上涨，然后他在这个过程当中运作，这个基金就进行赚钱了。
这家公司真的按照他们的方法做了，这个坏处是什么呢?因为这个子公司是这个上市公司的一部分，首先做互联网在今时今日很多时候是要烧钱的，这个互联网子公司所花的每一分钱，对于上市公司来说最容易做到这个财务报表里面的可能性是变成他的营销成本。如果这个独立的公司他投资进去不是完全控股，市场仍然可以理解为这个是一种投资行为而不是一种费用，你注入这个公司是投资不是费用，最后理解这个公司烧钱过程当中估值上涨这个投资是值得的，这个确实是正向的。但是最重要的一点，你看这个上市公司的资本跟融资回来的资本是完全不同的，虽然都是一块钱，却是完全不同的一块钱，投资人的心态也不一样，上市公司的钱是受到很多的条件约束。
你是做实业的钱，大家对于这个钱怎么花要对股民负责，有很多很多的管理方法，投资人的钱或者说天使A轮的投资人的钱，这个本身也不是这些投资人的，这些钱是在市场上寻求机会的，对于这些钱的管理和投资人的心态是通过这些钱找到高速增长的机会，他更看重的是机会，所以后来这个公司做一些重大决策的时候就会犹豫不定，特别是后来花钱的时候很难下决心。也就是说不要强迫自己用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不一样的。
也就是说不要强迫自己用做实业的心态去做创业，创业跟实业是不一样的，为什么它可以选这个，互联网教练的逻辑很清楚，听着很有道理，他说，对你来说这件事情一定要成功，你要有不成功则成仁的决心，既然这件事情一定要成功，就应该倾公司所有的力量去做，所以已经不是有风险的事情了，你要想着它一定成功，你要想着它成功之后你对他的控制力还在不在。你是一个企业的转型并不是一个创业。
其实互联网创业没有那么容易成功的事情，绝大多数创业都是失败的。所以，做这件事情之前，我觉得作为一个上市公司来讲，首先要想的是失败会发生什么，而不是成功之后可以占有这个公司多少股份、控制权等。这个鸡蛋还没有下下来呢，母鸡没有生出来开始数鸡蛋是很困难的，最终造成的结果，是决策成本变得很高的。
我们看第三个案例，这家企业要对优秀的员工进行培训，好去做互联网业务，他培训的方法重点应该是三项里面的哪一个?重点去培训这些员工的互联网思维，还是重点的去做一些互联网行业里面的案例分析和一些沙盘演练，还是去给这些员工讲在这个业务实际发生的过程当中可能有用的一些操作的具体方法。当然，这三个肯定要培训的，重点是什么?有认为重点是一的请举手，有认为重点应该是二的请举手，有认为重点是三的请举手，好像差不多更多一点点。您说一下为什么应该选一?
回答：因为我们软件公司去年公司老板也想往互联网业务转型，第一项说很清楚，给我们公司每名管理人员买了一本书，是周鸿祎写的，关于互联网思维的，让大家看，所以我选了第一定，因为这个思维方式在整个创业过程当中比较重要的一个关键点。
陈磊：首先说的没错，这个互联网思维方式是创业当中的一个成功的重要因素。但是前提是对优秀员工进行培训，真正在前线打仗的员工不是高管，如果我们是对高管进行培训重点可能不一样，不是对高管进行培训。很重要的一点是，互联网思维这个东西是很难掌握的，就是我们能不能希望每一个从事公司互联网业务的人都是互联网思维的高手呢?我觉得很难，更重要的是提升团队的具体执行力，作为互联网的公司来说打仗最核心的是统一思想、坚定方向，有执行力可以打。
我说的这家公司真的绝大部分篇幅是在训练互联网思维，同时也兼顾了一些案例分享跟沙盘演练，带来的结果是派出去地面打仗的打的不对，因为O2O全国范围的，派出去打仗的部队，每个部队打仗的方法全部都不一样，要靠这个部队临场的判断跟发挥，难度特别大，执行的难度非常大，而且最关键的是这个方法特别难迭代，因为每个团队的做法很不一样，你挺难总结出来一套成功的方法，有效率的方法。
我们看案例四，有一个企业他希望做O2O的转型，这个过程当中它希望利用它长期积累起来的地推能力，也就是传统企业长期以来积累起来的能力，那么它应该怎么办，它应该怎么组织它的团队，他希望地推团队帮助互联网业务，一个方法就是利用现在的所有地推团队的建制，比如说每个省都有销售人员，每个省的销售人员都给他互联网激励，做了互联网转型的事情给他激励，让他们激励的力度很高，让他们为了这个互联网事情嗷嗷叫，这个是互联网专家经常说的词，如果每一个地推的员工都嗷嗷叫了，互联网这个事情一定可以成。第二让部分有经验的地推人员单拉出来形成一个团队，这个团队配合互联网的团队，因为他有做互联网线上系统的团队相配合，然后让这一部分有经验的地推人员和这个互联网的专业团队配合去在各地打，这个团队的人数不多，他要在全国各地进行流转，这个地方打完了到下一个地方打。第三个方法本来就有销售的这个体系架构，就在每一个省或者每一个市原本的这个架构下面成立一个互联网业务的地推小组，这个小组专业做互联网地推的事情其他人不参与。选方案一的同事举手一下?有一位。选方案二的同事举手一下?五位。选方案三举一下手?看来大部分都选择方案三。您说一下为什么选方案一?
回答：因为我不是做销售的，我们根据全国八百多家门店的经验，前端的销售人员因为这个是直接对我们的客户，跟客户的交流互动最多的，他可以获得客户的一些最前端的需求还有他需要的一些售后新产品的动向，如果我们最前端的人员没有动起来的话，可能这个项目靠一帮内部的人员在内部去做，或者叫这种纸上谈兵也好，没有办法让我们的O2O进行推动，这个是个人看法。
湘明：我觉得他们这个省有一些经验把这些带到其他的地方去，可能效率低一下，但是可以这些积累下来出于这个考虑。
陈磊：我说一下这个企业选择了方案一，它后面遇到了很多的困难，首先他的传统业务受到了巨大影响，本来他就是在做一个互联网的转型，所谓的互联网转型本质上是去优化渠道，他原来的业务有固定的销售渠道，这个公司转型的时候去优化它已有的销售渠道，所谓优化销售渠道是会影响到过去为他服务的这些渠道商的利益，一定会影响到过去为他服务的渠道商的利益。
本来传统渠道商对这家企业做互联网有反弹，反弹很大业务受到了影响，但所有的人全都被激励去做互联网，没有人安抚这些渠道商。你在互联网业务能不能成不知道，但是要先自砍一刀，必须解决的问题变成了传统业务下滑怎么办。传统业务下滑会影响到这家公司自己的每个季度的财报，是有直接影响的是可以看得出来的，这家公司的财报都不行，大家对于这个互联网公司怎么会有信心呢，也很难有信心。
第二、第三的区别我没有说得太清楚，当然这个要看各个企业的实际情况，第二第三都可能是一个合理的解决方法，但是为什么这个案例里面我会倾向第二，因为有特别的原因，就是他要做的这个事情是全新的，他跟那个渠道商建立新的关系，这个难度很大的，如果按照第三个方式走的话，他打破不了网格状的组织布局，这个网格状的组织布局就是：这个市做事就得让这个市的人做，那个市就得让那个市的做，每一个地方都要让每个地方做，每一次做都是第一次，因为你在这个市做的时候是这个市的人第一次，下一个市做的时候下一个市的第一次，所以没有经验的积累跟传承，所有的人都是新手，只要一做都是新手。
这个模式的好处就是我专业的人做，这些人是从今天的网格式的组织架构里面抽出来的，这部分人在第一个市做了，还是同一部分的人到第二个市再做，第一个市做得不够好第二个市可以八十分，第三个可以做九十分，第四个市做成了，这个很重要的。
我们再看案例五，地推人员的激励方式是什么?这个是另外一家企业，肯定是现金跟股权，对于这个地推人员的激励肯定现金跟股权，第一种发放方式就是现金股权直接发放给员工，按照他的KPI完成情况，业务指标完成情况就分了，一百个人在做，根据他们各自完成的指标把一百万分下去，类似于这样的一个简单的方法。第二，这个企业每个省有一个省总，或者省的管理干部，它方案二按照人头的比例一半发放给省总，另外一半发放给员工。第三种方法是让这些员工回来开一个PK会，按照PK的结果发放。选择方案一的同事举手?选择方案二同事举手一下?选择方案三的同事举手一下?这家企业选择了方案三，我举的这些案例都是实际发生的，如果不选这个我想不到有这种方式，我做互联网做这么多年，这些方式不是我随便编的，是真实发生的，之所以这些方式拿出来就是因为有人选了，他真的选了方案三。其实方案一、方案二我觉得都可以，方案二更好，因为KPI指标不是唯一的考核方法，还是得让当地的管理干部有调整的余地，并且帮助当地的干部给他增加一个管理手段。方案三问题可就大了，所谓的PK其实就是看谁能够说，还有控场的这个人喜欢谁。
有一个企业他做O2O，他要全国做MVP，他有几种方法，第一个方案全国各地做MVP独立寻找模式然后回总公司PK。第二个方案是在很少的区域里面请高管带着优秀的团队试点，总结方法然后快速地把总结下来的方法全国推广。凡是PK的大家知道我是不会选的，但是很遗憾这家公司选择了方案一。它遇到的困难是什么?首先他在全国做MVP的时候，实际上每一个地区做出来的结果很不一样的，为什么被说动了呢?因为这个互联网专家告诉他，互联网教练告诉他，告诉他说全国各地的地方的情况是不一样的，不可能有一套统一的方法可以在全国所有的地方都做事，你应该尊重当地的那些员工，让他们去想方法，用适应当地环境的方法做这件事情，每个地方的方法可能都是不一样的，每一个地方可能都要独立的做MVP，不要强求。我这样说了之后大家觉得有道理了。我问一个问题，711是一个很成功的连锁店，711全世界开店，它的方法有差异的，每个地方是有差异的，但是是不是大同小异呢?沃尔玛在全世界开店，你说中国各地的风土人群不一样，你说沃尔玛面临的问题是不是更严重呢?亚马逊在全国除了中国以外的地方都做生意，是不是任何的地方做的网站都完全不一样呢?谷歌全世界做生意，Facebook全世界做生意，如果我们认为每个地方的方法都会很不一样，我觉得你就没有成功的条件，不要做全国性的业务，的确有这种业务，到了一个地方就是跟另外的一个地方完全不同，我觉得基本上我们做O2O业务的时候，需要做的是找到核心的成功要素，然后在这个核心的成功要素基础上用地方团队一些方法去做一些改进。比如说肯德基在中国它的菜单可以不太一样，但是其他的都是一样的，其他的运作方法基本上一样的，菜单有一点点不一样。麦当劳甚至连菜单都没有不一样。
还有一点是MVP的核心是小投入，小投入快速验证和优化，你都在全国到处去做了这个不叫MVP了。
还有一个案例，这个企业要去优化它的传统渠道，其中渠道一部分叫做门店，它要去把这个门店在线上做结合，在门店里面做代购等等线上的操作，他发展门店有两种方法，一种让自己的团队找最优秀的团队面试选拔然后加盟，还有一种快速开拓展启动会，让门店自愿报名，我开一个大会告诉大家条件是什么,让门店报名选拔加盟。最后这个企业选择了一，但是后来发现特别难特别慢。为什么选一?他觉得选门店的最核心的关键问题是这个门店的店主要是一个优秀的人，而且懂互联网，有互联网的意识，这样所有的门店店主很牛逼的话，这个事情就成了。
其实有的时候情况完全和想象的不同，比如我们到一个镇上去，这个镇十几家门店，做的最强的这家门店，往往不一定跟你的合作意愿最强，因为它的传统业务的利益最深，你让他帮你的可能性最小。第二，就是你怎么样能够相信你团队里面的每一个人都有这个慧眼，因为挑一个优秀的店长是挺难的事情，公司里面面试不可能把面试权下放那么基层的员工，你不能要求员工跟你有一样的慧眼，方案二快而且简单直接，大家来了一起干可以了，还有一点，你不能全靠店长，如果全靠店长你的价值是什么，要想办法让八九十分的店长做到一百分。
我前面讲了一些案例，我稍微做一些总结，我遇到的传统企业他们核心会遇到三个问题，三个问题经常出现的：
第一，决策的问题，决策问题就是慢和摇摆，传统企业在做互联网转型的决策给我的感觉是感知慢以及摇摆，因为花的时间特别长，而且一会这样一会那样，没有办法坚定下来走。
第二经常遇到的问题是执行问题，资金不足激励不到位，对于员工的激励不能很到位，需要使用资金的烧钱过程下不了决心。
第三是团队问题，团队问题是招聘，招不到优秀的互联网人才。昨天遇到一个企业我还问他们，你们的互联网做的怎么样，他说做的不太好，因为招不到人，即使招到了优秀的人也没有办法很独立的运作。在遇到这些问题的时候，互联网企业怎么样做的，我经历过的互联网企业和现在管的这个网心科技的互联网业务我是怎么样做的，互联网企业最讲究的是决策快，因为我们经常说一句话：从左边走也可以到，从右边走也可以到，不走就到不了有的时候就选这条路，互联网我们做业务做多了之后发现其实我们判断不了，我们判断不了哪条路最有机会到达的，我们会怎么样呢?我们摸着石头过河，我们小步快跑，先走一步再说，这步肯定要走的，这步的结果再分析下一步往哪走，因为摸着石头过河，所以要决策快。
要做到决策快最重要的一点我觉得是，你要知道什么事你是不做的，赶紧排除掉哪些你不想做的事情，或者你觉得不靠谱的事情，我遇到的一些企业家做不到这一点，不但做不到这一点，还经常会有很多的想法，他觉得天下全是机会，这个行业里面可以有一千个机会，一千个机会都应该是我的。我有一次跟雷军聊，雷军说什么叫做战略?战略最核心的知道什么不做，不是知道应该做什么。我后来反思为什么传统企业的我做顾问接触过的一部分人，它会有这个问题，我试着代入他的角色，如果是他为什么会犯这样的错误，我发现互联网对于他来说是新鲜的且充斥着机会，这是一个机会，那是一个机会，每一个人都可以讲出一些道理，他很难下决心，你突然告诉他这些人讲的故事你都不要听，你就做这个事情，他很难下决心，互联网的人天天都能看到乱七八糟的机会，很多的机会最后变成了泡沫。
所以我知道一点，就是我先干我觉得可以干成的事，其他的事就算有机会也是别人的，但是只要把一件事情做成，我有一个制高点，我制高点往下打的时候就容易了，所以互联网人比较容易聚焦，习惯了去快速的排除。我们做业务就是快速排除，就是我认准了这件事情，所有的团队聚焦做这一件事情，做完了这一件事情，我们再说下一件事情是什么。
资金不足的这个问题经常是因为资本架构没有架构好，我们去看一下，真正成功的互联网公司一个股东占有20%、30%股份的，就拿BAT来说，一个很成功的互联网企业一个股东可以占多少股份?这个事情做成了首先要想越多的人帮我越容易成功，假如我只愿意分享20%的股份给别人，我成功的机会就只有20%，我要愿意分享80%的成功结果给别人，我成功的机会就有80%。
我知道很多互联网的企业家它是从草根做起的，然后他做成了一个企业，他真的对这个企业很强的控制力，各种层次的企业家都有，有大有小。互联网不是这样的，互联网是一个分享的经济，有些东西还是有道理的，互联网为什么要烧钱，为什么要快速的融资，为什么融资的时候我要计较价格，我要计较这次让出多少股份，但是这个不是主要的问题，最核心的问题我把哪个合作伙伴引进来了，是不是可以帮助我把战略投资人引进来，是不是可以帮助我一起把这个事情做成，而不是计较他到底要我多少股份什么价格，这个反而不是最重要的，最重要的投资人可以带给你什么帮助。
组织文化的问题很简单，既然互联网的公司就要给互联网的组织跟文化，招聘的时候不要计算成本，招聘给员工最好的工资，因为人才永远最重要的。我们网心给猎头的回报，我要求一定要比其他公司给得高。如果猎头公司说有一家公司跟你给的一样高，我就会和公司说能不能调高一点。你给猎头最高的回报，同一个人给你的时候他挣30%，他给别人的时候挣15%他肯定把这个人先给你看，我对他有一个要求，五份简历必须招一个，五份简历招不到一个，第六份简历对不起报酬下降，但是可以保证五份简历招一个我愿意给行业里面最高的价格的，因为人是最重要的。
这个上次讲过了，就是互联网思维真的会害死很多的传统企业，不是互联网思维不好，而是传播互联网思维的时候可能是有目的的，或者传播方法有问题，真的是跟这样的人打过交道，不是一个两个，首先他会吓唬你，他跟你说快不行了，你好不容易做了几个月的互联网，做了一些成绩他告诉你，你这个东西没有什么互联网因素在里面，你做的什么东西这个东西能够成吗?他先说你做的努力没有价值的，你尝试没有意义的，然后告诉你为什么你不行，因为你不懂这些概念，你有让你的团队自组织吗，这个思维太传统了不够跳出，他会告诉你这些。最后，他跟你说了一堆东西，你问具体的方法是什么，他反而不一定说得出来，当时有时他也会回答一些方式，你说你试过了这些方法不成，他会说那不是因为方法不对，而是因为你不会做，你遇到的困难其实都是机遇，你只要做得好，你会发现这是一个金矿。然后再讲一大堆的互联网案例，好像这些案例都是他做的：“你信我，腾讯跟京东就是这样的成功，你不信读一下书里面写了”。
但是你想信也信不了，因为里面很多东西都是矛盾的，MVP就是很小的投入、快速迭代，还有一个说法是一根针捅破天，就是针尖的地方布置重兵，我一定把这个东西做的比你好。你说这两种方法对不对，我觉得都对，但有不同的适应场景，在不同的环境里面都可以起到重要的作用。但是这两种说法本身是矛盾的，我们怎么知道现在应该用哪个呢?这不是互联网教练可以告诉你的，是需要你作为决策层去分析具体情况，通过具体的、精准的分析去判断的。
为什么互联网教练跟A股的互联网概念投资人会害了传统企业?换位到互联网教练的角度思考，如果是互联网教练靠这个挣钱，虽然我觉得他们做这些事挺讨厌的，但是如果是他我也会做，因为如果靠这个为生，靠这个工作赚钱，就必须得兜售互联网思维。但是，互联网教练在兜售互联网思维的时候，又不能沉下心来跟你的团队一起工作，因为对互联网教练来说，这个生意这样做就太低效了。所以他们只能做一些表面的接触，而且他们只愿意跟CEO接触。互联网教练跟CEO接触的时候就是用这些方法：说一名词让他晕，晕了之后觉得互联网教练说的有价值;然后再包装一些思路，告诉他放弃了这个机会不对的，你还有那个机会，你的团队想的太窄了。没有办法实际的落地执行，怎么办呢?在这个过程当中传递老板你都是对的，只是你的团队不行，所以也衬托互联网教练的价值。还有一个原因，A股互联网概念的投资人绝对不希望看到这个业务剥离出去，因为剥离出去后就很难炒作。当然，这个业务是公司的一部分可以更高的推动股价上涨，但现在我觉得没有这个问题了，不过说不定他们会想出来新的办法来。
有没有一整套做互联网企业的不互相矛盾的方式方法呢?我觉得是有的，比如说上次讲的海量产品之道，我们利用这些方法操作的时候能给我们带来一些帮助，但是所有的方法都是很具体的，绝对不是一些概念和思维。你看到了这个名词，如果不能很快的理解他，我觉得就有一些问题了。所有优秀的互联网方法、在实践当中我们愿意传授给员工的这些方法，都是非常具体的，能够让最基层的员工理解到的方法才是最优秀的方法。
传统企业转型的时候一定会去寻找一些帮助，找互联网人的帮助，但要找什么样的互联网人帮助呢?我有一次跟一家企业的老板请教，然后我看到这个老板特别的谦虚，他说你们做的这个业务我真的不懂，我对这个行业不懂，我只能告诉你，我跟你们做过一些类似的事情，在这些事情里面我犯过什么错误、总结了什么经验，哪些东西我当时觉得有用的，但是这些东西能不能用在你这里真的不知道，甚至很有可能是用不到的，这种人就靠谱了。你要先承认你真的不懂。每一个业务每一个行业真的差距很大的，真的可以帮别人你得花时间研究。
第二，真的想帮他的时候需要花时间的。花时间的过程要走到一线去，要看实际的操作是什么，要抓用户的痛点，抓用户的痛点是要跟用户接触的，绝对不是坐在CEO的办公室里就可以帮上忙的，你想出来的办法一定是可以快速尝试的，几天就可以试出来的。在尝试的过程中，你可以找到一些规律帮这些企业。所以我们要找的互联网合作伙伴一定愿意跟我们花时间，除了愿意跟CEO聊，跟高管聊之外，愿意走下去看具体的客户和用户，这样的人才对你才真的有帮助，你去开一个大会、上一个互联网学习班的用处事实上很小。
我在举例子之前先澄清一点，最近有一些传闻说我是田田圈的CEO，其实并不是。我在今年四月初到五月中的时候的确花了很多时间帮助田田圈疏理业务逻辑，帮助这家企业快速的成长。但在五月份之后我的参与就减少了很多。因为网心的业务进入重点期，我能够帮助其他企业投入的时间就少了。当然，我是诚心的在帮助他们，所以之后我仍会提一些建议，但是因为没有在一线作战，也没有办法投入很多的时间精力去了解情况，所以最终我还是非常尊重企业的管理人员最终的决策。
所以有的时候出去讲这些案例有一点挺头疼，因为讲了之后会被误解是CEO。其实我最初投入互联网+，为传统企业出谋划策，主要是为了推动腾讯云的业务发展。我们当时推出了“一个生态、三个标杆”，以腾讯之力，以腾讯云为窗口，以德勤、IBM等咨询服务公司为合作伙伴，建立一个互联网+的生态，打造三个传统企业转型的标杆。因为我们认为互联网+的发展会推动云计算技术的广泛的使用。在这个过程中我们从业务和技术两个方面同时帮助了一些传统企业。今天也的确看到传统企业的互联网转型业务已经成为云计算进一步普及的巨大动力。在我离开腾讯云之后，虽然不再参与这个战略的实施，但是还是会以顾问的形式对部分传统企业继续提供帮助。
在传统企业转型的过程中，我觉得互联网顾问最重要的可以帮助传统企业做两件事情：一件事情是帮他们洞察这个行业，分析这个行业的互联网商业逻辑;第二，帮助这个企业把控节奏，把控他的业务节奏。我举个例子，这个例子就是田田圈。
农药行业我真的帮他们疏理了行业，找到了这样五个核心的点：第一，这个行业是一个高毛利的行业，按照出厂价经济规模达五百亿，零售价的经济规模差不多一千亿。这个应该是前年的数据，现在毛利已经低下来了，这个是一个很热的互联网转型的行业，所以随着互联网人进来，五十多家企业在做互联网，但市场反馈并不热烈。所以现在毛利比这个低了，但是农药行业仍然一个非常高毛利的行业，高毛利的行业适合做什么?的确可以做渠道优化的，所谓的B2B、O2O等等模式进来都是有机会的，因为这个渠道毛利太高了。
第二点，赊销严重。我帮忙的企业，从赊销工厂到经销商30%赊款，经销商零售店80%赊款，就是经销商买一百块钱的货只给70块钱，30块钱我要清收，年底的时候清收回来，经销商零售店，零售店买一百块钱的货只给20块钱，有80块钱我事后要清收。所以赊销严重带来了很多的机会。
第三，最核心的是最后买农药买农资的这些用户，他们的互联网习惯其实比较差的。农户不像城里的这些人天天上网，他们对互联网是惧怕的。我们知道农村很多的三八六零部队，妇女老人为主，小农户仍然是主力，虽然土地整合比较快，大农户上网能力比较强。但在购买农药上农户已然很重服务，买农药就像买药一样非常重服务，而传统渠道实际上起到了一定的作用。另外，农药品牌的粘性很强，我去年用的那个化肥，今年还买那个化肥，因为买错了化肥影响我的收入，这个不光有商品本身的价值差，还有产出结果的价值差在里面。
我们4月初到5月11号的这一段时间里面，基于上面讲的这样几条，我们做了一系列的方案，然后去做“百县大战”。我们决定先在几个县试点，后来这个试点的结果推广到了一百个县去。推广到一百个县的事情就是后面的事情了，我就没有参与太多了，前期十几个县试点我是有参与的，我们当时看了很多农资企业的做法，他们的做法是直接去优化渠道，比如说农医网跟云农场他们是做的比较好的企业，他们真的不把经销商、零售店跳过，在这个村或者镇或者县去找他们的服务中心，或者服务点，让他们决定价格，每一个服务点的利润算很清楚的，只会有这么多的利润。
农医网一开始希望农民真的上网买它的农资产品，但是我们知道农民是不上网的，上网习惯没有养成。农医网的打法实际上受到了传统渠道比较强烈的反感，而我们的打法是一个联盟的策略，联盟的策略就是我找最优秀的经销商和最优秀的零售店跟我结成联盟，我们一起去降低农户的购买成本。比如说当时我们“一比一比一”，我们出一份钱，经销商出一份钱，零售店出一份钱，我们把农资产品的价格降低20%。当然每一种商品不一样，降低下来也接近20%的利润。我们利用这个方法吸引农户，当然，这个过程当中有一整套的互联网营销手段，通过一整套的互联网营销手段，我们去保证让这个零售店跟经销商的生意可以翻番，甚至更多。
大家出了钱，利润的增长要靠业务的增长去补回来。在这个过程当中，我们提供了一些线上的系统，比如我们提供会员系统，这个会员系统可以帮助零售店积累会员;我们还提供一套B2B的采购系统，帮助零售店和厂商打通他们的环节，同时我们把降价的补贴跟采购会员绑定在一起，这个优惠只给会员的等等。我们利用这样的方法铺到线下，打的结果非常好。我们4月10号晚上这些细节差不多想明白了，把经销商跟零售店的第一批的合同模板弄清楚了，10号、11号田田圈的一些高管就飞出去开始做了。这个是13号晚上我们的同事给我发的微信，这个是田田圈这家店，他拍的一些照片，然后写着“静等明天超50万的目标”，这家店的背景是他2014年全年的销售额是35万，他觉得14号哪一天可以做到50万，挺有意思的。14号那一天那个地方下了一点小雨，一开始那个店主觉得可以多做几万，他就满意了。结果下了一点小雨，他就说那这几万也够呛了，我估计可以做一两万就OK了。结果那天做了多少?那天做了81万。最重要的是我们要求会员用现金购买，没有赊销的，原来农户到零售店买农药是赊销的，我种出庄稼卖了钱才还钱。而当天这家店一天收了81万的现金，一天做了两年的生意。在这之后我们做了很多的“打爆”的事情，第一家店后面就势如破竹了，我们三天开了97家田田圈店，每一家店经营的情况都很好，当时打爆的团队他们做了一个对联，叫做“十天打爆栖霞，打不爆打我，一次打透行业，打不透再打”，这个团队很带劲地干这个事情，真的帮助了很多零售店的店主、经销商大幅度扩大了经济规模，同时也给农户带来了实际的利益。
97家最高的一家一天做了91.6万，我们单日做得最高的一家好像做到了126万。这是5月16、17号的事情，这些生意做的全部都是现金，做这些事情带来的结果是什么?首先，对于店主和经销商来说，生意好做了，一天做了两年的生意。很多店主说我原来365天要在店里面看着，还要赊销，还得去村里面清账清数，现在一年只要上三天班，为什么呢?你想一想看，农户买农药的总量不会因为便宜就多买，我们把很多的需求一次性释放出来了，而且是在一家店释放出来了。店主就再也不用清账了，再也不用清收了，清收是令所有店主都痛苦的事情，零售店跟经销商不用清收了，还有的扬眉吐气，农户真的是排队拿现金上门，看到这种情况，零售店都主动加盟了。
我们一位丰县的大姐，当然丰县不是最强势的经销商，2014年应该做了1500多万的生意，在这个县是比较低的。这位大姐开始做这个事情的时候我们并不知情，因为她是公司的一个深度合作经销商，她参观了一些田田圈店后决定自己做。她做这个事情的办法是，每一个加盟田田圈店的店她都要收20万的保证金。一开始没有人理她，后来田田圈店的声势起来了之后，终于有零售店跟她做生意了。这家零售店不是特别强，但开业之后这个镇上其他的零售店就没有生意了，所以这个大姐做完了第一家和第二家之后，其他零售店都来了。其中一家零售店，长期欠她清收不了的15万零售店店主，不仅把欠的15万交了，还拿20万到办公室门口等他，一定要把20万交了，最后这个大姐没有办法了收了这个20万，这个店主说他收了这个钱我放心了，可以回家睡一个安生觉了。
田田圈真的是改变了经销商和零售店的生意，而且都是现金生意。后来政府也开始对这个事情特别关注，生意就越做越大了，田田圈不仅多卖了很多的农药跟化肥，还卖了其他的产品。现在有一个东西叫做田田白，在田田圈店卖，一个田田圈喷雾器特别好，我帮他们联络了买卖宝，然后他们几个店试点把买卖宝的店放进去，买卖宝非常适合农村的，这个本来就做四到六线的生意做得很好。所以这些零售店的营销范围增大了，而且这个里面是有利润的，有多少点的利润直接给到零售店。所以田田圈这件事情，我觉得至少在四月份五月份这一段时间做的非常成功，而且真的很棒很棒，我后来看到很多的农资行业的互联网公司也好，还是竞争对手也好，都在开始做联盟的模式。
但是田田圈这样的打法是不是可以搬到其他的地方用?这个要看这个行业的特点，比如说我们看饲料行业，饲料行业、农药行业、化肥行业，跟种植业的农资产品应该是最接近的，但是田田圈的打法一定不适合，一定不好用。真的有一家饲料行业的企业家来找我聊，你帮田田圈出的这些主意在我这里能不能用，我给他罗列了15个问题。我跟他见面交流，问了他15个问题，他真的找人给我答了15个问题，我看完15个答案之后我说不行，因为养殖行业跟种植行业差很远，70%的养殖比如说猪都是大规模养殖场出的，大的养殖场跟小农户不一样的，经销商的毛利本来就低，大规模的养殖多了之后直接跟厂商做生意了，经销商也就不可能收那么多的毛利，因为提供的价值没有那么高了。第三，养殖行业的技术能力、上网能力比较强。第四，经销渠道比较弱势，而且已经萎缩了。所以在这些前提条件下，田田圈的联盟模式饲料行业不可以用。
什么方式管用呢，我分析真的要去做的话，我觉得就要去做对大养殖场有用的互联网管理，或者说数字化管理的工具，通过这些工具推广养殖技术，推广养殖的产品，但是要通过实践才知道。所以即使种植行业很成功的方法，在养殖行业里面同样的方法不一定见效。
我说一下我们网心做的事情。CDN行业是一个互联网的产物，没有互联网就没有CDN，但是CDN这个行业特别传统，是以销售为主导的。这个行业有三个大问题：价格用三个字形容就是贵、黑和乱。比如说我们去看CDN市场最低的价格，最低最低差不多1.5万/G/月了，企业自建的成本则是1.3万/G/月，就是企业如果自己建设，甚至可以做到1.2万/G/月多点。一个企业去买一个专业的服务时候价格反而比自己做要高要贵，更何况绝大多数企业根本拿不到1.5万/G/月的价格。大家回去问一下你们的CDN多少钱买的，你们肯定会很惊讶的，有人会花四万/G/月买，这种价格真的有的。
黑是暗箱操作，同样的产品给不同的企业价格差距非常大。还有一个就是乱，计费的方式特别复杂，我们可以看到常用的计费方式几十种，每一种计费方式单价一样都是1.5万/G/月，最后算出来的成本很不一样的，为什么这么多计费方式呢，一定不是为了便宜用户，一定是为了便宜厂商。因为用户想不出来这些计费方式，一定是厂商想出来的。
这个行业里面第二个问题是技术。刚才说自建便宜，自建不但便宜而且容易，这个企业做的比较早，投入8个人做3年做3T的规模，这个企业比这个企业稍微晚一点，四个人做了半年，这个企业1.5个人做半年做这么多。自建不但便宜，自建还容易，你说专业做CDN的企业技术在哪呢?
第三个问题是服务的心态。实际上网络CDN最花钱的是视频，还有就是下载，这两个也是CDN行业里面最大的两个领域。CDN行业里有很多的技术事可以直接降低带宽的，这些技术不是传统CDN厂商广泛推广的，因为带宽用的少他的钱就赚得少了。所以我们看到这个行业非常的传统。
我们想在这个行业做一个创新的企业，去帮助这个行业转型，最直接的就是打传统CDN的这些特点。首先我们解决的是技术问题，我们推出了一个无限节点的CDN，我们通过众筹的方式大规模的降低带宽的成本。这个是我们众筹的一些数据，我们淘宝众筹的时候做了45天，实际上用户可以在淘宝上面买到我们货的时间不超过5分钟，因为我们一上货就抢光了，所以我们当时卖了价值五百多万的商品，一共没有花五分钟。我们京东售卖的结果也是抢得很厉害。我们进行了5次抢购，前四次都被抢得很快，到第五次的时候，甚至有一个用户去跟京东投诉，说你们根本没有出货，因为你们说十点出货，我十点等在那里一进去没有货了，京东说赚钱宝真出货了，后来有用户带着买货的时间和图片来评论，真的是有用户在这个时间买到货了的，就是太抢了。
无限节点有几个好处：第一，我们节点数多了，离最终的用户更近了。实际上CDN的技术就是要近，我看视频比如说在北京如果从上海的服务器拉视频很慢，如果小区里面的一个服务节点拉视频就很快。第二，我们知道骨干网和末梢网络的带宽是不均衡的，骨干网的带宽容量比末梢网络低了两个数量级，我们这样的方法可以提供更好的性能，难就难在调度技术有突破。
同时我们在CDN服务的安全上做了一些创新，还有我们有一个特别好的创新叫弱网加速。酒店的Wi-Fi是弱网环境，明天你们开会的时候上网看视频可能很难，因为带宽是有限的，我们做得弱网加速技术是，你用我们的CDN是可以看视频的，但是别人就看不了，就是两个手机一个看特别流畅，另外一个看不了，我们六月底做发布会现场做了演示。
第二，在服务心态的方面，我们通过P2P的技术和H.265的技术降低用户带宽的使用，两个技术降低的部分我们收不着钱的。我们从用户的角度出发，真的是为用户服务。第三我们的价格特别便宜，刚才说了市场价格是怎么样的，我们最低价格是9999元/G/月跟0.1元/GB两种计费方法，这个计费方法就在我们官网上面的，对所有的人都是一样的。我们的这种打法带来的结果也是非常好的。
传统CDN是靠销售人员进行“强销售”的。我参加亚太CDN峰会的时候看到，两百多人的会场，里面某家企业的销售人员就来了三十多人。我们公司没有销售人员，我们采取的是线上预约购买的模式，我们这个模式3天内就有600多家企业预约，包括优酷等企业。我们第一轮的预约，超过千家企业进行了预约，现在已经开始第二轮预约了。所以其实在行业里面我们还是得到了厂商的认可。
刚才讲最核心的一点去分析商业的逻辑，无论是刚才说的CDN行业，还是之前的农药行业，还是肥料的行业，还是饲料行业，我们最核心的是去帮助这个企业分析这个行业基本的商业逻辑是什么，互联网可以改变这个商业逻辑的部分是什么，怎么样把互联网的因素揉进去撬动这个行业，把这个行业打通。我们刚才看到了针对两个不同的行业的两种不同方法，最后效果都是挺理想的，除了洞察行业之外还有一点很重要的就是帮助这个企业把控节奏，大多数情况下我会觉得做的慢，有的时候真的是特别慢，慢到了我觉得受不了，我都说那算了我也帮不了你了，真的是慢。
为什么互联网公司讲究快，我们看一下这两家企业做的一模一样的业务，基本上同时开始，这家企业特别善于融资，不停的融资，这家企业融B轮的时候另一家企业才融A轮，然后这家企业融A轮的时候就遇到了困难，因为投资人说有另外一家公司跟你做的事情一模一样，他是北京做的，你们在深圳做，北京那家公司跟你做的事情一模一样，人家手里已经好几亿了，你跟我要五千万怎么打得过人家，业务数据跟人家一样没有用的，人家拿三亿过来砸一下子把你砸死。快的企业可以得到更好的势，结果就是资本会跟着他走，资本跟着他走，用户会跟着他走，众人拾柴火焰高，所以这个后续的发展就容易，他招人容易，他拿的钱比别人多，他有更强的融资，团队也比你好，什么都比你好，本来两边齐头并进的，现在逼着你只能弯道超车了。
你看田田圈的事情为什么要快，田田圈这个事情一定要快，因为这里很核心的逻辑就是他用的联盟模式，联盟模式渠道优化不深的，好处可以利用现有的渠道快速的取势，为什么4月10号5月11号，短短的一个月的时间打出了农资行业里面最强的品牌，强到很多人开这个冒牌店了，像田园圈、田田园字都是方的，装修一模一样，装修也全都是一样，都已经达到这种程度了。但是对于渠道的优化是不深刻的，他借助的是，互联网在农村得到普及是一个过程，这个过程里面我先抢占了这些门店，我抢占这些门店的之后，利用这些门店的基地普及互联网，让当地的网民形成像我这个互联网产品使用的习惯，所以他要快速的布门店，慢了之后发生什么事情，很简单就是互联网习惯已经形成了，大家去哪买农资，我估计最后会去京东淘宝。所以他要快，真的五万家还是十万家门店在手里，他统一市场了，因为借助门店撬动用户很容易的，用户这个门店领优惠必须用我的会员，这个快的本质就是快速的让很多很多的人加入我，同时加入我的过程中得到好处，快速的得到好处，就是众人拾柴火焰高，所以优秀的经销商可以快速的加入，优秀的人才可以快速加入，可以快速的占有市场的容量，融资市场的容量很有限的，可以快速的得到资本的支持，我能够给所有的人带来益处，可以给经销商门店带来益处，农户带来益处还有资本带来益处。
第三，所有的互联网的转型一定会不同程度的去伤害自己的传统业务，因为你要改变渠道，要做渠道的优化，渠道就一定会受到一定的伤害。联盟模式的伤害最小，因为虽然优化了渠道，但同时渠道里面的参与者声音扩大了，利润率下降了，利润总额在上升，这个过程是有利的，而即使这样也会影响到传统的业务。比如说我在这个地区做互联网，另外一个地区的经销商就会担心，你到时候这里做互联网会选我做你的合作伙伴吗，你选别人我受影响，跟你选中的经销商生意那么涨，剩下的经销商都不行了，所以他在跟你做传统业务的时候就犹豫了，因为他得不到保障。但其他的方式优化渠道更难，渠道看准了你是来伤害我的，他不愿意跟你做，除了渠道还有技术等等，很多不同的企业做互联网转型的时候，传统业务是受到伤害的，你做的越快，这个伤害时长越短。大家看到势头很强的时候，首先选择怎么加入你们，跟你一起玩。如果你拖时间特别长，大家想的就是未来有没有可能伤害到我，另外会怀疑你的决心。
是不是所有的互联网业务都是越快越好呢?也不尽然，我过去做的互联网业务应该晚一点，我们最早做微云的时候，其实用户的习惯没有形成我们做的有一点早了。我们2013年做这个事情的话我觉得可能这个业务更容易做，甚至我们也许不需要做云端大战，我们做这个前提是用户习惯没有很好的养，有些厂商为了快速增长规模牺牲了这个模式，如果大家都2013年开始做或者主要的玩家2013年开始做也许用不着牺牲这个商业模式，也许这个就是一个赚钱的业务。所以有的时候需要快，有的时候需要慢。不讲太多了，已经耽误大家这么多的时间，谢谢大家听我听了这么久。谢谢!
