【IT168 案例】中国的企业经过近几十年的发展，不少已经跨越了生存阶段，进入发展和成熟期。这一阶段的企业，多多少少都引入了一些先进的管理思想，具备了一定的管理水平，在市场销售、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面都有了一定的沉淀，相对规范化和体系化。
然而在信息技术的应用和IT部门的定位上，不同企业差别较大。近年的一项调研表明，大多数的中国企业对于如何充分发挥IT的价值还处于迷茫和探索阶段。IT部门设置往往不健全，没有设置独立IT部门的企业不在少数，往往可能是挂靠在总经理办公室、行政部、财务部或者其他部门之下。即使设置有独立的IT部门，其在企业内部往往容易被边缘化，地位相对比较低。IT被作为后勤保障和技术支持职能对待，企业没有IT规划、IT制度和IT考核体系，或者IT规划缺乏全局性和科学性（甚至只是应付上级单位的要求）、IT制度和IT考核体系不完善。 IT与业务往往是两张皮，各自为政、各行其是、各搞一套，与业务、管理融合不足。对于这一现象，笔者一直百思不得其解，对于解决办法，也是一筹莫展。
最近，笔者有幸参加了“CIO老友汇”组织的华为公司参访学习活动。听取了华为高级咨询师题为“流程信息化添翼企业全球化和卓越运营——华为流程信息化实践”的精彩分享，犹如醍醐灌顶，让笔者对IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：
一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。
二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。
国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。
三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。
华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。
华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的非常好的实践（例如ITIL3.0、平衡计分卡等），帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT（提升流的效率）、办公IT（提升人的效率）、平台IT（提升IT的稳定性和敏捷性），还是IT运营（提升IT卓越运营能力）、IT安全内控（提高IT安全内控管理能力）的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在（IT不是问题）。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD（集成产品开发流程）变革、ISC（集成供应链）变革、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。
由此，笔者有以下感受和思考：
1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。
2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。
3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门？笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。
4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。
综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。
