【IT168信息化】改革开放特别是近十年来，我国企业在流程管理方面经历了两个重要转变，主要表现在理论界从侧重流程管理理论的各分支研究。向融汇以往流程管理思想、方法与工具，和注重企业管理实际的理论方法论研究的转变，以及实业界从盲目跟风的流程化、流程再造，向以科学发展为指导的支撑战略、全价值链和全生命周期流程管理为主题的应用转变。但是，我们也要认识到，由于发展起步较晚、基础薄弱等原因，目前我国服务型企业在流程管理及应用方面也存在着不同程度的问题。综合来看主要可以分为以下三类：一是流程有无的问题，又分为流程无用论、覆盖空白、脱离业务和管理实际、有制度无流程、或者制度流程不匹配等具体情况;二是流程优化的问题，又分为颗粒度不合理、模板欠缺、协同度不高、适应性差等具体情况：三是流程执行的问题，又分为客观的可操作性差、主体不清、主观的接受度低、经验主义和教条主义等具体情况。特别是这些问题的共存交织，成为制约服务型企业发展的不利因素之一。
1.服务型企业业务流程协同和控制的统一性
首先，从管理控制角度分析。流程管理的目标是使整个流程体系良好运转，确保资源使用和配置的效果和效率，这是流程管理的基本目标。作为企业战略规划和具体业务活动的中间环节，在服务型企业战略规划制定之后，流程管理控制工作的主要内容就是确保即期任务被有效执行。
其次，从管理协同角度分析，流程管理的同标是是整个流程体系功能倍增，这是流程管理的最高目标。管理协同效应可以分为内部和外部两种情况，内部协同主要表现在业务流程各环节活动之间、以及各流程之间的协同：外部协同主要表现在流程体系与服务型仓业其他各大管理体系、组织资源和其他组织之间的协同。
综合来讲，服务型企业在安排营销、管理、服务等运营环节时，流程化的运作使其能够合理使用和配置资源，提供最大顾客价值或者最小资源消耗的服务。一方面，流程化的运作将企业资源的价值发挥到整体最大，实现了协同效应;另一方面，流程化运作也使企业获取同一效果的资源消耗整体最小，实现了有效控制，资源整体价值最大和资源整体消耗最小是同一管理效果的两种表现形式。因此，从某种意义上说，服务型企业业务流程的协同和控制具有内在统一性。
2.实现业务流程协同控制的对策和建议
服务型企业要实现业务流程协同控制，必须从基础做起，掌握和使用好管理的一般程序，从以下几方面分步实施：
2.1 明确流程管理在企业发展中的定位和目标
找准流程管理在服务型企业战略日标及总体发展规划框架中的定位，按照明确的流程管理目标开展工作，是实现服务型企业业务流程协同控制的前提条件。要在充分调研论证的基础上，紧紧把握公司发展战略及规划，明确提出公司流程管理总的定位，以及质量、效率、成本、柔性、风险等维度的定位，形成能够适当控制业务满足现有和未来需求，缩短业务时间并增加机会，降低资源消耗的同时提高流程价值，积极适应外部环境变化，有效防范运营风险的流程管理日标规划体系。
2.2 通过科学谋划做好流程体系的顶层设计
顶层设计是以流程管理目标和规划为指导而设计的流程体系建设蓝图，既是日标规划与实施之间的桥梁，又是目标规划的延续和细化。而谋划工作的好坏直接决定了流程管理顶层设计的质量、进度、科学性，这些工作的好坏又决定着服务型企业业务流程协同控制的实现程度。在企业流程管理的定位和日标明确之后，要通过科学谋划做好顶层设计，既要涵盖企业全要素，贴合业务全过程，贯穿流程全寿命，又要充分体现战略性、前瞻性、科学性、可行性要求，同时还要明确近期目标，提出实施流程管理目标规划的具体举措。
2.3 建立权责明晰的流程管理组织机构
流程管理目标和规划的实现、各项举措的实施，都需要有相应的具体机构负责落实。服务型食业在一定条件下可以考虑建立由高层管理者、主要责任部门和监督管理部门组成的流程管理组织机构，或者设立相应的主要责任岗位及监管岗位。其中，高层管理者主要负责统筹、指导和监督流程管理全面工作，为重要流程的建设和完善优化提供决策意见，并负责例外管理;主要责任部门负责推进各项具体流程管理工作，持续改进完善流程，可以按如下原则来确定，即业务部门优先于职能部门，同类型部门以更靠近产出或者业务末端的部门或岗位优先：监督管理部门主要负责流程管理体系结构管理，组织和监控企业流程建设、完善优化、效果测评、流程活动审计等项工作，同时还要为责任部门提供管理方法和管理工具，以及流程培训和平台推广工作，监管职能一般可以由企划或质量管理部门承担。
2.4 加强流程管理专业化人才队伍建设
在服务型企业实现业务流程协同控制的过程中。人才队伍是主体，是最根本的动力所在。需要一批熟悉业务、精通信息化应用、深入理解流程管理的拥有创新精神的复合型人才和专业人才充实到流程管理责任部门和监管部门中去，并采取有效措施，使相应的人才测评、引进、激励、培训等各项政策制度及时跟进。同时，也要加强队伍建设，创新工作方式，充分发挥团队作用，在推进一些具体工作中可以考虑采用项目组的方式，跨界面协同运作。项目组成员是来自各业务单元的代表，在一定的需要和条件下还应包括相关客户和供应商代表，从而为服务型企业实现业务流程协同控制提供坚强的人才队伍保障。
2.5 健全流程管理相关机制和配套制度保障
服务型企业实现流程协同控制。要有良好运行的机制和配套制度作为基础保障。一方面要通过机制创新来提供全面支持，如流程管理专项经费机制、沟通协调机制、与流程关键控制点挂钩的员工绩效考核和激励约束机制、流程管理及应用的培训机制、宣传机制等。另一方面也要建立相应的制度保障，可以考虑实施流程责任人制度，流程测评、评估等项制度，加大推进工作按时保质完成的力度;实施流程稽核、审计等项制度，加强全方位全过程监管;实施流程生命周期管理，流程优化及再造项目管理、例外管理等项制度，保障服务型企业业务流程协同控制目标的实现。
2.6 选好管理模式和专业工具助力业务流程协同控制的实现
模式是解决某一类问题的方法论，在良好的方法论指导下，更有利于企业找到解决问题的最优路径。明确了流程管理的目标规划以及相应的实施举措，健全了组织机构，充实了队伍，并辅之配套政策制度，最后还要选择好管理模式，配齐相应的专业管理工具。服务型企业可以考虑实施以下几种模式或其组合，并配备专业化工具。一是使流程体系覆盖全生产要素，内部覆盖公司全部人、财、物、信息资源。外部涉及供应商、用户、主管部门等各个方面;二是使流程体系覆盖全业务过程，等级上涵盖战略流程、核心业务流程、辅助支撑流程，范围包含部门内部流程、跨部门流程、跨公司流程;三是充分利用信息化和可视化的流程管理工具，结合战略地图、人力资源、质量管理等工具。推行标准化、规范化的模块管理，动态、柔性的端到端管理，以及可视化、图形化的组件管理;四是建立明确可考核的流程管理指标体系，通过系统设计使之与企业的战略目标规划体系、全面预算管理体系、全员绩效管理体系、ISO质量管理体系等相结合，全方位助力企业实现业务流程协同控制。
3.结论
服务型企业业务流程协同控制不仅是流程本身的协同控制，而是一个大协同大控制的概念，设计服务型企业整体资源、各个管理体系，以及其他外部组织和企业环境等诸多方面。服务型企业应掌握和使用好管理的一般程序，从目标定位、项层设计、机构设置、人才队伍、制度机制、模式工具六个方面来分步实施，保障业务流程协同控制的实现，助力整体服务提升。
