【IT168信息化】
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
——彼得·德鲁克
战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?
——彼得·德鲁克
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚;要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
—— 柳传志《联想：“蛇吞象”是精打细算来的》
中国企业经过近20年的高速成长后，面对的竞争环境变得更加严峻，有的企业每年都以30%-40%，甚至百分之百的速度在增长，也有的企业处于停滞状态。这就要求中国企业在未来的成长过程中，尤其需要依靠理性的判断、科学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略愿景变成现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个务实问题。
在讨论企业战略之前，首先介绍两种类型的企业，一种企业是快速成长型，企业的业绩快速增长，但对战略还没有一个系统清晰的概念，也没有制定过战略;另一种是企业已经发展到了一定的规模，增长相对稳定，而且企业在过去已经形成了战略。
对于第一种企业，即快速成长型企业，虽然可能会被日常的管理和业务问题困扰，并希望寻求外部咨询力量协助解决，但很少把未来的发展战略提到重要的日程。正如一位快速成长型企业的董事长所说的：“公司目前的管理很差，很混乱，我们最需要的是让你们帮忙解决这些问题，战略对我们并不是最重要的”。但从另一个角度讲，一个明确的发展战略，却又往往是管理和业务问题解决的前提，而这恰恰是很多快速成长型企业的老板没有意识到的。对于这种类型的企业，制定战略并从老板到管理团队对战略内容达成共识面临的困难就相对要大。
而对于第二种企业，面对越来越不确定的未来，都制订了雄心勃勃的计划，要成为中国最有实力，最大的企业，但是这其中却有90%以上的战略是失败的。战略之所以失败，除了战略内容本身存在问题外，没有在老板和管理团队之间对战略内容达成共识是一个很重要的原因。根据我们了解到的情况，很多企业虽然制定了战略，但却没有在公司内部宣贯下去，也就是说，战略只是停留在老板和几个关键高层，并没有在整个管理团队中对战略内容达成共识，而且基层绝大部分的员工并不清楚公司的战略目标是什么，更不用说为了实现公司战略目标而制定每个员工的工作目标和工作计划。
那么，如何让老板到管理团队都能对战略内容形成共识，则是中国企业在战略上需要思考的主要难题。
AMT咨询认为，一方面，战略一定是以业务为中心，离开业务谈战略是违背企业战略本质的。另一方面，只有让企业参与到战略的制定过程中，企业才能认可战略并在老板和管理团队之间达成共识。这样，管理团队认识到自己参与了战略的制定过程，他们就会有意愿和信心去实施战略，全力以赴地去实现，哪怕有困难险阻。
在制定战略时，AMT认为战略明晰研讨会是从老板到管理团队进行战略梳理并形成共识的有效途径。
这里介绍的研讨会，英文为WORKSHOP，是国内外行业优秀企业纷纷使用的一种实用性工作方法。这种方法不同于单向宣贯的“领导报告会”，分头发散的“研讨茶话会”或者面向知识的“讲师培训会”，而是紧密结合企业自己的战略与发展，紧密面向行动，会上促使“战略透明”、“行动共识”，以及紧密凝聚团队，集中高层和中层的智慧经验教训。
战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。无论是集团战略、业务单元战略还是职能战略，一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。
一次成功的研讨会会带来深层次的价值：
对关键问题形成共识。
对深层次的问题晒在阳光下开放式讨论。
凝聚人心，形成向心力。
提升一批经理的积极思考和协同作战能力。
但从AMT咨询的经验来看，战略研讨会也普遍存在以下几点问题：
1. 企业的使命不明晰，没有确定自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。
2. 企业的愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而其他员工并不清楚或不理解。
3. 没有能够激发起员工的热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。
4. 缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”，无法直接影响员工的行为方式。
5. 缺少对过去成功经验和挫折教训的有效总结，并在企业内部达成共识。
6. 缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。
7. 在未进行战略识别的情况下，往往导致：
(1) 战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系。
(2) 现有的一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当。
(3) 有些反映关键成功因素的指标未建立，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
(4) 过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。
为了保证研讨会达到预期的效果，就需要在会前、会中和会后做大量的工作，简单讲就是会前需要积极组织和准备，会中充分讨论，而会后则要集中总结。下面将对这三部分展开讨论。
1. 会前积极组织和准备，主要包括：
(1)面向会议产出制定《战略明晰与落地行动思考题》，由企业的管理团队核心成员亲自做答并按时上交。
(2)会前需要调研“3V”，即客户、战略和管理之声，通过真实的声音，发现战略传导中可能存在的不一致。
(3)从企业内外的视角对课前作业进行整合分析，主要包括：
汇总管理团队核心成员的思考答案，这样就能够在会前，一方面调动管理团队对战略明晰与落地行动的深刻思考，另一方面，保证在高层充分理解管理团队思路基础上，更有针对性地启动战略明晰与落地行动会议。
了解客户之声并分析，包括客户怎么看待我们?客户需要什么?
了解战略之声并明晰，包括我们是否与客户的期望一致，我们的战略突破口在哪里?
了解管理之声并透析，包括战略落实的薄弱处或强化点，为管理配套如何支撑业务发展找到落地点。
(4)研讨会前需要进行严密的筹备。AMT咨询认为，一次成功的研讨会需要做到：
异地全封闭，即在工作地点之外确定一个场所，并建立安静安全静心的氛围;
参与人员为公司高层、核心经理团队、关键的分子公司经理以及其他领导指定的人员，并在会前确保这些人能全程参与战略研讨会;
研讨过程中将以小组为单位进行问题回答、案例模拟、研讨交流，并对每个团队在研讨过程中的表现给予奖励和惩罚，以活跃气氛、促进思考。
会议的其他准备：会议纪律，奖惩制度和会议筹备计划。
2. 研讨会过程中需要综合多种方式的实用互动研讨技术进行充分讨论，主要包括：
(1)专业化的引言：会议中可以安排AMT咨询的相关专家就企业战略明晰、核心能力、行动转化、协同计划、战略执行保障体系等进行专题引言。
(2)实战化的研讨：以小组为单位，根据企业战略及运营相关的议题，输出讨论成果，并进行讲解。
(3)建设性的质询：其他小组、高层、外部评委进行提问交流。
(4)及时的归纳总结：主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。
3. 研讨会后要注意集中总结，并形成有形和无形输出。
(1)有形输出主要包括：
明确企业的战略目标与核心能力清晰，聚焦所有具体工作和努力来支撑核心能力的达成和持续强化。
企业未来3-5年战略实施行动路线图(又叫战略实施地图)，以在全员传播并达成更大的共识。
战略，计划和考核回顾的有效衔接，使得企业战略的PDCA闭环进一步落地。
(2)无形输出主要包括：
从老板到管理团队对战略内容达成共识并聚焦，是企业的“战略务虚会”。
在本年底业务冲刺完成前，下一年工作计划与预算制订期间或之前的预备期，老板和管理团队的核心成员再凝聚，只为成功找办法，不为失败找理由。
