强化创新能力

　　大多数公司已将专门的IT能力用于执行有助提供竞争优势的活动(赢得竞争的能力)或成规模管理技术的活动(不在竞争中落后的能力)。但是，鲜有公司按自身战略所要求的方式强化改变规则的能力。在许多情况下，管理层对于以技术导向革新的意愿并不明确，也并没有评估当前IT结构对于创新的促进作用有多大。另一些情况下，管理层的意愿可能很明确，但是公司内部并未对实现创新需要投入多少资金和有经验的人才达成一致。有时公司管理创新的方式缺乏结果责任制度。让主管们对投资力度达成一致的过程可能会凸现“现实鸿沟”：公司声称要实现的目标与它愿意付出的投资之间的差距。现在形成的成功的创新投资模式有四种。

　　1.风险资本模式。有些组织依靠第三方为它进行创新，使用战略性投资和并购的方法获得新技术和相关的业务模式。通常由一组高级创新主管合作来确定和投资新技术，并将它们带进公司。这些主管必须有良好的信誉、得到验证的业务和技术能力，并且勇于冒险。例如，最近有几家电信公司成立了这样的团队来寻找将塑造下一代产品的技术能力。

　　2.创新网络。有些公司选择利用存在于学术界、创业活动基地和自身的战略性IT供应商或合作伙伴中广泛的外部网络。通过此模式产生的创意将得到内部小团队的进一步开发，并由该团队带入信息总监组织的业务主管网络中。

　　3.创新工厂。另一些公司成立具有开拓性氛围的独立组织单元，由来自业务、IT、财务和其他部门但并无组织关系的团队共同开发和评估创新理念。例如，有一家投资银行让前信息总监和一名前业务单位主管组队，由他们共同主持一个新单位，任务就是创设并向客户提供市场上领先的电子服务(例如大宗经纪业务)。一旦这些服务对客户证明了其价值，公司就把平台转交相关业务团队负责。

　　4.臭鼬工厂(洛马公司著名的创新团队)。在银行和电信业，我们目睹一些公司在现有的IT组织内部成立小型的开发单元，由懂得业务需要的创业型技术主管进行领导，从而开发和部署IT推动的新产品和新服务。有一家电信公司，其信息总监屡屡在公司正规流程之外成功开发和部署创新产品及服务，该公司在小型市场中试验新的解决方案。一经试验成功，方案即提供给组织的其余部门。

　　所有这些模式都要求领导者具有远见和创业头脑，对业务和技术有深入了解，并且得到高层(通常是首席执行官)的支持。这样的支持意味着创新团队可以得到专门的投资资金。此外，应有鼓励适当冒险的业绩管理和激励制度，使主管能承担责任。

　　在许多公司，信息总监都要努力和人们的偏见作斗争，免得别人认为他们的工作只是保证电子邮件畅通。毕竟现实情况是，如果基本服务发生故障，首席执行官会立即知悉;但如果新技术的投资短缺甚至发生更严重的问题，公司没有进行更新业务所需的IT投资，首席执行官的反应却会迟钝不少。通过构建和管理IT的不同方面以达成不同的目的，公司将更有把握从IT投资中得到最大回报。