【IT168信息化】

　　谈到信息系统不得不提起信息化管理系统中的重要成员ERP系统，而系统实施又是信息系统项目管理中的关键环节。因此，可以通过剖析ERP系统实施的质量控制来讨论信息系统项目管理中的质量控制很有代表性。

　　一、分析信息系统项目管理的范围，确定ERP实施中的五大阶段。

　　(一)、项目及项目管理的定义

　　项目的定义是“项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力”。这决定了项目要有明确的起止时间、严格的目标、详细的质量(Q)、时间(T)和成本(C)的计划以及风险性。因此，项目管理就是把将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求，并通过以下五个阶段来完成。

　　启动：意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺。

　　计划：为项目预定达成的企业目标订出的行动计划。

　　实施：协同相关人员及资源将计划逐步实行。

　　执行：对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标达成一致

　　收尾：正式项目总结，接受成果。

　　(二)信息系统项目管理与ERP项目管理阶段分析

　　信息系统项目管理的内容比较多，可以概况为：任务划分、计划安排、经费管理、审计与控制、风险管理。其中风险管理对信息系统建设来说十分重要的，它涉及到开发方、实施方和最终用户的方方面面。质量控制就是为了降低风险，是风险管理的一部分。

　　ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险(软、硬、咨询、人员投入)。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论，例如SAP公司的ASAP，Oracle公司的FastForward，用友公司的C-UFIDA，金蝶公司的Kingdee-Way等。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：

　　1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方(客户方)乙方(ERP实施方)双方的项目经理人员，组建双方实施小组;双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程;公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训;召开项目启用大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：里程碑：召开项目启动会。

　　2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程(知己);了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理(知彼);进一步界定细节需求边界;在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划;产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备;编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

　　3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移;测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性;准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

　　4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成;系统正式上线;完成新旧的系统替换工作;新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

　　5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理;人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性;做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单 、项目总结报告(质量报告)、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。

　　二、分析ERP实施的质量控制要点

　　一般来说，在信息系统项目管理中的各阶段设置质量控制点进行质量控制，可以采取以下方法与措施：严格挑选系统开发组成员;加强培训工作;正确选择系统开发策略与方法;建立系统开发各阶段的质量检查制度;集体评议是质量检验的有效方法。同样在ERP实施中需要设置质量控制要点。

　　(一)、成立ERP项目组织

　　建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、给层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的。ERP项目组通常由3各层次，即：领导小组、实施小组和各业务组，它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。

　　领导小组：由企业负责人主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成，主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及最后的业务流程“宪法”——工作标准与工作规程等。项目领导小组对ERP项目的成败负责。

　　实施小组：由项目经理主持，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制订并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们最先接受软件培训，熟悉软件功能，是推广和运行中的骨干力量。项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，想领导小组负责，要指导各业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外同软件商、实施方和咨询公司领导的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。

　　各业务小组：由各业务部门主管负责人组成，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。

　　(二)、选择好实施方

　　通常，软件商在展示其ERP产品时会同时推荐其实施伙伴，当有多个实施方时，企业就要做出选择。好的实施方对项目的成败比较重要，主要考虑因素包括：做过哪些企业所在行业的项目，实施效果如何。可以去调查;首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩;对企业所选ERP产品的熟悉程度;公司用什么形式进行知识转移，提供按下培训教育，有什么教材;如何处理管理变革和业务流程重组，有什么经验和措施;用什么标准评价项目实施质量和成果;是否提供后期根据服务。但归根结底，最重要的是哪位一位顾问将具体承担这个ERP项目的实施。除了上述这些原因外，顾问本人的职业道德和处事风格，工作的稳定性，都是非常重要的考虑因素。

　　(三)、数据准备

　　数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要成功因素之一。在ERP系统运行过程中，是需要以现有业务数据作为依据并按照一定的逻辑进行处理和呈现的。数据要求不但准确，而且要实时，错误和滞后的信息必然会影响业务分析和决策的可靠性。因此数据的质量直接影响ERP实施质量，对数据质量的控制就是对ERP实施的质量控制。在ERP业界有这样的说法：“垃圾进，垃圾出”，错误的前提导入，必然产生错误的结果。数据的准确性影响人们对ERP系统的信任，严重时会导致对ERP系统丧失信心，放弃信息化建设。可见，数量质量控制是ERP实施的质量控制的重要部分之一。如何保证系统中准确、及时、完整的绿色数据，可以从以下几点进行要求：先培训，再准备;先“静态数据”，后“动态数据”;发扬团队精神，协同整理数据;建立保证数据准确的激励机制。

　　(四)、培训工作

　　ERP同手工管理的一个重要区别之一在于它是一种规范化的系统，它要求各级管理人员有严格的工作作风，要求各岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动“要我干”为主动“我要干”。所以，在ERP实施中，培训工作不能简单看出一次知识转移的过程，而且更重要的是转变观念的思想变更过程。因此培训工作是ERP实施中质量控制的一项重要部分之一。在ERP培训中由于涉及到整个供应链管理和内外集成所有的知识，所以对不同层次人员的培训内容也要有所区分。大致可以分为：企业中高层管理人员培训、项目实施小组人员培训、关键用户培训和最终用户培训。最后要强调一下培训中容易忽视的问题：忽视培养企业自身的教员;重技术，轻管理，只认局部，不解全局;忽略考核。

　　(五)、模拟运行与系统切换

　　模拟工作的好坏直接关系到能否顺利进行系统切换，一定要认真对待。模拟运行的主要目的是：通过测试把经营管理中的实际数据输入到系统中，可以检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数;根据模拟结果的情况，制订企业管理改革措施;编制实施ERP岗位的操作手册和工作标准。当模拟运行的结果得到企业高层和项目内部评审通过后，就进入系统切换阶段。在做系统切换之前，一定要制订出详细的系统切换方案。可以参考以下原则：急用先上。可以把迫切需要解决的问题先行解决;易用先上;按流程分布实施，保证信息集成;立竿见影，实现速赢，增信心;由里及外。先实现企业内部核心业务的集成，有利于向外提供实时可靠的信息，对外建立一个有信誉的形象。可见，模拟运行是检验ERP实施中质量控制的最好方法，系统切换是通向ERP实施中质量控制的必然结果。

　　(六)、工作准则和工作规程

　　ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，企业从不规范到规范是一场深刻的管理革命。因此，在实施ERP系统后必须制定一部“新宪法”，业务就是任何岗位上人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程，体现信息化从人治到法治的转变，同时也是ERP系统正常运行的保障。所以，工作准则和工作规程是ERP实施的质量控制要点之一，它的制订质量和执行情况关系到ERP系统项目管理中成果落地情况。工作准则与工作规程中应包括以下主要内容：工作任务与范围;责任关系;工作流程及操作步骤等。企业在ERP实施中的进行质量控制要有主体意。

　　三、企业在ERP实施的质量控制应该树立主体意识

　　企业主体意识有着广泛的含义，企业既是信息化的主体，更是管理创新、产品创新的主体，信息化的实质是实现企业管理创新方面的一项重要内容。在实施ERP系统之前，企业必须明白无误地描述自身的特点、所处的竞争环境、经营管理中存在的问题、问题产生的根源、解决问题的理想方案和对信息化的需求。实施ERP系统是出于企业自身管理的需求，是企业自己要干自己的事，信息化的激情和动力来自企业自身。ERP项目的成败，企业责无旁贷。质量控制作为ERP实施项目管理中的重要部分，因此，企业在ERP实施的质量控制中应该树立主体意识。

　　四、在ERP实施的质量控制中需要引进咨询公司进行监理

　　除了ERP项目实施质量控制方面需要注意把握好本文以上提到的六个控制点以外，向咨询公司聘请一个项目监理也同样重要，是一个项目实施能否成功的另一个关键点。监理能为项目实施进展带来很多好处，其中最为重要的优点有二点：提交客观的ERP实施评审意见和提供ERP实施提供专业化的建议。

　　国内正在酝酿并试行建立监理机制，由企业选聘监理单位，来保证ERP项目的正常实施，有项目监理对ERP实施的质量控制进行审核。目前，监理工作一般由咨询公司承担的，成为管理咨询公司的一项新的工作内容。承担监理工作的单位资格论证需要有一套审批制度，项目监理一般要通过PMP认证，并且熟悉企业的行业及所选用的软件，有项目管理经验。通过引进第三方咨询公司作为项目监理可以为ERP实施的质量控制又增加了一道保障体系，项目监理作为第三方公司，能够严格遵循职业操守并坚持中立的态度来对ERP实施的质量控制进行监理，可以做企业和实施方做不到的事情。项目监理的范围包括：质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和项目协调。

　　五、小结

　　总结我国20多年来实施ERP的经验教训时，不难发现我们的ERP普及之路依然漫长，对ERP质疑的声音从未间断。ERP实施失败的原因很多，但是有一点是可以肯定的，就是ERP实施质量不高，企业的期望与收获反差太大，在ERP实施中缺乏质量控制。因此，在ERP实施中的质量控制需要按照项目管理的方法实施并设置的质量控制点;需要各方通力合作，协同工作，共同防御;需要国家出台ERP行业相关监管标准和ERP知识普及教育;需要企业有自主创新的精神。最后，期待我国ERP普及早日实现，为企业腾飞插手信息化的翅膀。