2、对团队成员的个人评定、考核——即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。

　　一个大型企业集团、股份公司的IT部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对IT员工的有效管理，更好地打破“大窝饭”做法。

　　主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整;也可实行内部淘汰办法;还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。

　　无论哪一类管理体制，都要逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。

　　3、CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进——即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。主要如下：

　　①判断分析团队成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是些不适合做技术但公关能力强的团队成员的可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务;如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。

　　②判断分析团队成员中那些IT人员那些属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的。CIO可以把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中比较重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP;那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持;而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线。

　　③对于那些技术差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。

　　总之，利用平衡计分卡，旨在为IT部门建立一套系统规范的评价IT部门绩效，衡量企业信息化投资成果的综合评估体系，并创建IT建设盈利模式，使IT部门逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，从产费用耗成本的成本中心转变为可改善管理、可提升业务、可创造价值的智能中心、利润中心，CIO让自己也从“花钱人”华丽转身为“赚钱人”。这是IT部门及其CIO所必须关注的重点使命，也是许多企业最为迫切的任务之一，意义重大影响深远。

　　三、篇后语：

　　平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破、一剂良方，但也不是功能较多的，不可避免地也存在自身的一些缺点。

　　1.实施难度大，员工在沟通与共识上有障碍;2.指标体系的建立较困难;3.指标数量过多;4.各指标权重的分配比较困难;5.部分指标的量化工作难以落实，对绩效考核认识方面可能有分歧;6.实施成本也较大。