量身定制，寻找最匹配的IT整合策略

　　一般而言，企业并购的IT系统构架策略， CIO应根据企业业务紧密程度、企业实际，制定系统的整合策略。以下三个整合策略供参考：

　　策略一“替代型”：以收购企业的IT系统强行全部代替被收购企业的原有系统，被收购企业的数据、业务流程完全按照收购企业的标准化规则运转。此种情况适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业，典型企业如欧莱雅、首钢总公司、苏宁、青岛啤酒、迪信通等收购它方企业，代表应用是电子商务、工作流、供应链管理等。

▲CIO应根据业务制定系统策略

　　策略二“并立型”：即整合后基本保留成员企业各自的业务交易系统，但应在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口，将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时通过在系统间抽取数据，再梳理、转换为统一格式且加载到分析模型上。此情况适合平级并购，且两套系统各有优劣，典型企业如何香港地铁公司、国泰航空公司收购它方企业，代表应用有绩效管理、全面预算管理、数据挖掘等。

　　策略三“重装型”：全部推倒重来，不管是收购还是被收购的企业，均采用更为强大的新系统替换原有各自系统。企业应根据新企业的新管理模式和业务流程，重新量身定制一套新系统，把两家企业原有的系统全部整合进新系统中，各成员企业的业务操作都在统一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。此种情况适合实力雄厚的大型企业并购，典型企业如联想集团、TCL收购它方企业，代表应用是ERP等。

　　设计一个折衷短期性的IT整合方案，先易后难

　　如果以上三种策略方案，都不适合企业的IT整合，如果时间紧迫，倒是可采取一个折衷短期性的IT整合方案。

　　保留被合并公司的ERP系统作为生产管理平台，又新建立一个运营平台支持并购公司的运作;同时通过建立新接口与合并后新公司的IT系统连接产生数据报表。合并过渡期的IT整合方案，采取数据交换可以解决当前的不少IT整合难题。这点跟策略二“并立型”解决方案有些类似，但“并立型”显然更适合中大型、中长期的IT整合。但从IT管理角度来说，这种折中式解决方案，并不是一个最好的方案，它更多是应急式的。因为从长远来看，若干年后再整合IT系统，投入就会更大。

　　当然，作为折中式解决方案，先易后难逐步完成也是良方。近10年青岛啤酒每年都在扩张并购，而且相当成功。主要原因就是青岛啤酒都会根据业务整合的紧迫性，在进行IT系统整合的时候先整合财务/总账系统;如果被并购企业有销售系统，接下来就替换销售系统，如CRM、OA;然后，整合的内容就是工厂的生产系统，如ERP、SCM等，先易后难先简后繁，有条不紊，一个接一个突破。

　　加强思想引导，注重文化融合

　　在IT整合过程中，企要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在技术整合、IT人员整合、思想整合中的重要作用。一般情况下，并购方CIO要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在技术、管理、人力资源整合过程中迅速完成文化整合。当然，CIO重点是要做好自己的IT部门和人员的文化整合。就如IBM成功整合了莲花公司充满活力的企业文化一样。

　　CIO在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视企业双方文化，尊重被收购企业IT员工的观念和工作模式;二是加强沟通，交流经验，增进IT团队的团结;三是促进相互适应，让原录属不同企业的IT员工能合为一体，为统一的新企业共同努力。

　　借助第三方管理机构助力整合，甚至外包也行

　　不同企业IT系统的整合，对大多数的CIO来说，完全是一项陌生而又艰巨的工程。CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏完整强势的业务整合能力。由于长期工作在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，常忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，而且业务经验相对匮乏，IT人员缺口也较大。因此为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的第三方专业IT管理咨询机构专家帮忙“救火”或是一个好办法，以便更高效便捷实现IT整合。

　　快速扩张与并购是苏宁电器的企业战略之一，并购几乎成为苏宁的常态。在进行IT整合工作的时候，苏宁往往会邀请咨询实施公司参与其中。这是因为在整合过程中，还有一些不能标准化的需求要求助于咨询实施公司，才能获得较好的经验与帮助。

　　当然，如再有条件，企业IT部门甚至可将整个IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，自己只当“协调官”或“后勤部长”。