部门费用控制

　　林蔚指出，虽然费用控制分成了四大部分，但是实际上控制时，每个部门还有众多小点，每个小点公司的预算控制通过级别的，可能和其他的公司不太一样。

　　很多公司通过普通员工，副经理，经理，主管这样一级一级上去。我们公司是每个员工进到公司，都有相应的职级有12层。如果作为一个最底层的员工，是没有审批权限的，我们审批的职级从高级经理这边才有权限去审批费用。

　　我们系统整体架构，预算控制系统称之为核心，这套系统相对来讲接口也是比较多的，需要完善的HR的信息、预算信息、成本，瑞安地产的成本系统是管理合同的，并不是对这个流程进行这样的控制。所以，这个流程也是通过成本来到预算管理系统当中。

　　最后是财务系统，费用管理系统是作为一个枢纽，把信息传递到核算系统，也就是财务系统当中去的，我们的费用管理系统是在这当中的。

▲项目实施心得分享

　　系统当中的流程定义分成两种：

　　第一、根据管理角色，没有职级的概念，只是角色。成本当中的一些费用通过管理角色进行审批的，相应也可以设定执行者、金额，以及是否要做这样的邮件;

　　第二、根据职级。瑞安地产一共有12个职级，把相应职级这边列出来，审批在部门当中审批完成或者在财务以前审批完成只是一部分，后面还有自己的财务环节。

　　比如公司邮件审批，刚开始实施这套系统的时候，老板收到的邮件通知很差，显示金额和其他相关的信息，后来，瑞安地产和北京元年进行沟通之后，经过研发，按照我们的要求制定了这样的格式，主管或者是审批人很明确看到这笔费用是否超预算，还有其他的一些信息。

　　同时，由于企业的文化，我们并没有在每一张申请单上列示，还有多少预算要用，用了多少实际数，这些数据我们不希望在这上面进行显示的。这个邮件也是根据公司可以审定实时，每天，每周这样的频率。最主要大家看到，它是否超预算，这个实际上是老板最关心的问题，如果审批这边同意的打一个Yes，不同意打一个NO，如果想看详细的信息，可以在这边看。

　　预算实施的心得

　　瑞安预算系统从2010年上线到现在有八个月的时间了，每天大概一百多条单据。利益分析，也就是我们希望达到的目标，基本上目标已经在这个当中进行列示了，通过这套系统，基本上是达到了所要的目标，包括进行预算的控制，预算的控制应该是前置的，如果说填了这个单据，超了预算，系统会及时告诉它，你超预算了，但是并不代表超预算不给审批，我们会寻求高层的审批费用。

　　系统也把财务部集中起来，财务部在这套系统当中会有审批权限的指标。比如单据什么时候提交给财务了，财务什么时候付款了，这当中的时间通过系统是能够控制的，统计得出来的，财务部现在把这个作为绩效考核KPI的指标。

　　对于用户来讲，可以随时随地看到审批的情况，当然包括它的主管，还有就是邮件的审批，其实已经得到了高层认可。因为在邮件里面，信息相对来讲是比较完善的，很多情况下，高层在开会，抽空看一上紧急单据，通过邮件的方式，尤其是现在智能手机用得比较多的情况下，审批变得更加容易。

　　与财务部，系统最大帮到财务部的是，通过这套系统实时的生成费用分析报表，部门到底用了多少钱，可以实时的去看，现在财务部每三个月会将报表发给各个部门，不是各个部门看不到，各个部门有权限的人是能看得到这些报表的。

　　实施的难点

　　第一、实施预算系统，最关键的是管理层的支持，实际上如果实施一套系统没有管理层的支持，是没有办法实施的。

　　我们的CEO已经在这套系统当中进行审批了，其他的部门主管，不会拒绝在系统当中进行审批，因为我们的CEO在里面批了，员工有什么理由拒绝呢。

　　第二、用户部门，相关的业务部门的配合，因为这套系统的接口相对来讲比较多，我们调用很大的资源进行这样的操作。

　　第三、供应商要给力。

　　当时最痛苦的是2011年1月1号，大部分项目都要上线，预算控制接口遇到很大的问题，也是后期发现的，前期没有发现，应该怎么办呢?需要给力的供应商帮助解决。在这个系统上线的过程当中，供应商还是相当给力的。

　　第四、审批权限体系的不断完善。

　　我们在事实的过程当中，这个审批权限的体系不断的进行磨合，一旦要磨合就是要去调这样的流程，同时存在一些跨项目的审批。除了总部流程审批之外还需要项目的主管，相应的人员进行审批，这一点在实施过程当中也是一个难点。