迈向国际化 东软的三大自信

　　据刘积仁介绍，从东软起步的第一天，就意识到国际化是东软成长的一个最最基本的能力，但东软还需要经过最基本训练来适合于未来全球化的过程。所以，一开始我们就把国际化当做我们业务的主要的支撑的来源，同时也当成能力的训练。

▲东软20年间实现的营业收入

　　这20年走下来，中国的市场变成了全球的市场，企业或者是主动的国际化或者是被国际化，没有任何的自己可以选择的余地，而这个过程中东软到今天我们有近6000名员工从事国际的业务，而他们已经经历过了20年、十几年，拥有全世界500强的中坚的几十家客户为东软稳定的业务打下一个很好的基础。所以，这个过程让感受到一个企业如果能够主动的迎接困难、主动的为未来做好准备，那么可能一旦在某一种更困难的情况、一种更激烈的竞争局面出现的时候，它的适应力反而会变得更加强大。

▲东软20年人力资源规模

　　在走向国际化的过程中，刘积仁透露，在走向国际化的过程中一个最大的挑战，就是一个中国的企业如果要驾驭于在海外的企业，遇到一个问题比如说东软的文化。在海外的过程中最简单就是资本，最复杂最复杂的就是文化和人。

▲东软20年间股本规模与股权演变

　　针对文化的差异，刘积仁指出，要想走进国际化，你就必须把文化的因素、沟通的能力建立在最小的这个刻度上。比如东软在中国的战略也不是出并不是一个战略，东软有八个大区，每个大区都不一样，每个大区的GDP不一样收入都不一样，也导致了竞争的价格也不一样。而国际化的含义就是本地化，没有坚决的本地化就没有真正的全球化。那么，在这个过程中会带来很大的挑战，我们要不断的学习、要理解、要适应它，在这方面是对我们的一个新的课题、一个挑战，这就像过去从沈阳走出去走到了中国，看我们做软件也挺奇怪的;在从中国企业走到全世界，所有的问题都会变得很复杂，但是做企业不断的遇到困难，不断遇到新的困难，它会给你带来激情。

　　刘积极介绍，今天东软的业务30%多已经来自于全球了，东软在全世界拥有了40多个国家的客户，业务在不断的成长。让刘积仁感觉到最自豪就是东软的员工，在过去20年中由于东软的背景是来自于大学，而人才是东软事业发展的基础，那么，东软从最开始找不到人的时候我们就和大学里进行合作，这20年间应该说是一个产学研实践的过程，我们不断的吸取大学来的技术和人才，东软也不断因此而变得年轻，到目前为止一万八千名员工，我们30岁左右平均的年龄，那么经过了20年的成长，应该说这是最宝贵的财富。

▲东软未来十年的战略目标

　　如果看到我们未来的20年和30年，我们尽管如果从发展阶段上我们可以看成两种来比喻，一种如果从时间上，20年在我们这个行业已经算一个相对比较年龄大的企业，但是如果看在我们这个行业在中国整个社会发展进程的需要，在全球化的今天，我们把它比喻了是我们的一个童年，那么我们用这两个字来描述今天发展的阶段，也企盼着东软在今后能够走更长，走过未来的20年、30年、100年。我们对未来充满了信心，而这个信心来自于几个方面：

　　第一、东软尽管到目前与我们期待的，与整个市场期待的规模，我们还处于一个发展中的阶段。今年我们达到了50亿营业额，这种营业额尽管还不够大，但是已经处于这个行业领先的地位，领先就意味着在市场上我们有更多的机会。

▲东软的战略目标：全球化

　　第二、全球化的机会。东软目前30%多的业务来自于全球，在未来的五年间我们期待通过努力60%来自于国际市场。那如果看到我们要实现的目标，首先是我们已经有了很好的基础，这种基础为我们在国际业务取得更快速的成长已经具备了相当好的条件。

▲东软的战略目标：卓越运营

▲东软的战略目标：创新

　　第三、东软在过去多少年的软件外包的过程中越来越成为一个创新外包的公司，我们在几个行业里面形成了东软可以步入到全球领先队伍的行业：

　　1、汽车电子;

　　现在已经接近于2000名工程师，而这些人工作在德国、日本和中国。

　　2、移动终端领域;

　　东软有2000多名工程师工作在移动终端手机这个领域，而他们工作在日本、芬兰和中国;

　　3、医疗领域;

　　在医疗的产品上面，东软全球已经有了几十家的代理商，而在今年、明年还有不断的高端的产品推向市场。在这些领域，东软的创新的能力使得在从传统的以提供以人为基础的服务、以项目为基础的服务上在转向以服务、以知识产权、以专利费、使用费为基础的模式在不断的转变。

　　刘积仁最后指出，东软过去的20年是童年，意味着我们在学习、在实践，而今后意味着我们在超越、在发展。 我们在规划未来20年期待着东软的明天可以更加美好，相信在中国的经济在转型，在向着一个新的经济模式发展的过程中，软件和服务将会成为一支重要的力量，因为传统产业的升级、社会效率的提高、新的驱动，都离不开软件和服务平台，所以，对未来的发展充满了信心。