蓝色巨人灵活应变
IBM是如何做到这一点的呢?一直长期关注该公司发展的业内人士给出了相似的答案。曾经出版过《超级企业》(Supercorp)一书的哈佛大学商学院教授罗莎贝丝-莫斯-坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自己定位为一家企业，而并不仅仅是一家科技企业。” 坎特利用该书中的部分章节讲述了IBM的非凡能力。市场研究机构Forrester Research首席执行官乔治-科罗尼(George Colony)也表示：“IBM不是一家科技企业，而是一家利用科技解决商业问题的公司。”
甚至在老沃森掌权时代，该公司利用科技解决商业问题的能力就已经得到了体现。1924年，老沃森将公司更名为International Business Machines，因为他发现原有的公司名称太狭隘。他还向研发部门投入巨资，并允许手下的科学家们跳出电子领域的限制而向其他领域拓展。利用其此前在美国国家收银机公司(National Cash Register)工作时积累的丰富经验，老沃森很快在IBM建立起一支训练有素的销售团队，此后不久他又在IBM内部创建了一个服务团队。这两个团队不仅帮助客户更好地使用IBM产品，而且还收集了大量有价值的客户需求信息。到上世纪四十年代末，IBM总结出了一条非常明确的信息：市场上的公司需要更快的计算技术和设备，而电子计算设备则成为这一趋势发展的必然产物。
然而，就在细分计算平台开始涌现的上世纪八十年代，IBM收集信息的渠道却已经遭到严重阻塞。借用曾担任IBM技术战略与创新副总裁爱尔温-伍雷德沃斯基-伯格尔(Irving Wladawsky-Berger) 当时的描述，在大型计算设备领域所取得的巨大成功已经使IBM只关注“公司内部业务”，而无暇顾及外部细分计算平台的快速发展。当时，IBM的内部沟通机制也处于瘫痪状态：公司内部已经俨然变成了各个部门展开乱战的场所，每个部门都只按照各自的运营方式行事，完全不顾及公司的整体战略。同时，IBM还向包括直升机用电子设备和消费者在线服务在内的其他领域进行拓展。
郭士纳在入主后帮助IBM走出困境
凭借着将IBM的原有基因用于开拓全新业务领域的超凡能力，郭士纳在入主后逐步帮助IBM走出了困境。在成为IBM首席执行官之前，郭士纳是RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)的董事长兼CEO。纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司，可以说与IT行业风马牛不相及，郭士纳本人也对IT行业知之甚少。
蓝色巨人能够灵活应变，首先仰仗的就是郭士纳拥有的底牌。郭士纳坚信，在细分计算平台纷乱的竞争环境中，该行业内的公司不仅需要适用的开发工具，而且还急需来自值得信赖的专业咨询机构的建议。因此，他将当时分属于销售部门和硬件部门的IBM服务团队和软件业务转变成各自独立的业务部门。从此，以前主营大型计算机销售的IBM呈现出全新的勃勃生机。IBM全球高级副总裁兼软件业务主管史蒂夫-米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键就在于为客户提供了垃圾邮件的管理服务。IBM软件业务的年营收已经达到225亿美元，仅次于全球第二大软件企业甲骨文的软件业务年营收水平。
郭士纳以及2002年继任IBM首席执行官的彭明盛(Sam Palmisano)所采取的一些无形措施也同样避免了该公司重蹈以往的覆辙。其首要目的就是要让IBM与客户保持密切的联系。今天，IBM获得客户信息的主要渠道就是通过该公司庞大的服务部门。目前，IBM的全球员工总数接近42.7万人，而服务部门员工的比例已经超过半数。负责IBM北美业务的总经理布里奇特-范-克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM的服务部门还经常与客户一道“共同开发”产品。
第二步：IBM开始变得越来越具有开放性，公司内部的等级制度也变得越来越模糊。据说，IBM的“智慧地球(Smarter Planet)”概念就始于该公司的一个在线头脑风暴讨论环节，IBM欢迎其所有员工、有时甚至包括员工家属参与到这一集体讨论中为该公司献计献策。与此前IBM制造、销售然后刻意保护其自有技术形成鲜明对比的是，重生的IBM则坚持开放的行业标准和开源软件。此举使IBM的服务部门重新焕发了勃勃生机。
第三步：蓝色巨人尽力做到让其多达3000人的研发部门所设计出的产品能够与公司业务保持密切联系。IBM经常把研发人员安排进服务部门的各个团队之中，以使他们获得更多的实践经验。有时候，这些研发人员还与客户合作开发产品。IBM服务研发部门副总裁罗伯特-莫里斯(Robert Morris)表示，公司还时常引导研发人员继续向前看。莫里斯帮助IBM设计了公司研发战略。每年，研发人员还必须提交一份《全球技术展望(Global Technology Outlook)》报告，该报告旨在提前发现全球主要的技术流行趋势。
第四步：IBM再也不是分散在全美各地独立运营附属机构的集合体，而成为一家真正的全球性一体化公司。服务部门团队开发出的软件知识产权代码得以分享，这些代码被放入IBM一个名为“资产中心”(AssetHub)的内部网站中，并按照技术类别被划分到17个不同产业当中。IBM的员工也被培训成能够适应世界各地的工作环境，并能够达到虚拟团队的工作需求。每年都有约500名员工自愿报名参与IBM的“全球志愿者服务队 (Corporate Service Corps)”项目，该项目旨在培养员工领导技能的同时，帮助解决新兴市场面临的社会和经济挑战。例如，为帮助巴西里约热内卢市兑现2016年奥运会的承诺，该项目的员工就曾经帮助该市政府找到了使用可循环科技的非常好的方案。
IBM抵御风险的最后一道屏障就是公司的财务规划。该公司一直坚持的一条原则就是：放弃那些即将市场化以及不再为公司带来丰厚利润率的业务部门。这也是为什么IBM从1999年至今已经将包括个人电脑和打印机在内的接近半数的旗下业务进行出售的原因。同样在这一原则的指导下，IBM于2002年以39亿美元的价格成功收购了世界知名会计师事务所普华永道 (PricewaterhouseCoopers, PWC)旗下的咨询部门，从而开拓了IBM的战略服务市场。
IBM还为其投资者提供了明确的财务“路线图”，并让后者及时了解该公司下一个五年计划的盈利预期以及实现这一预期的途径。截至2015年，IBM希望将其每股收益提高近一倍至20美元。IBM首席财务官马克-洛克里奇(Mark Loughridge)表示，在上世纪九十年代初与破产擦肩而过之后，财务“路线图”帮助IBM“保持住了相同的业务活跃度”。洛克里奇还称：“如果你询问IBM任何一位高管关于公司2015年财务路线图的情况，他们会马上告诉你他们各自分管的业务是如何与公司长远目标实现共同向前发展的。”
掌控自身命运
经历了长达100年的发展，目前的IBM完全将命运掌握在自己的手中。回顾IBM的发展史，我们同样可以看到，业务束缚和管理人才的大规模涌现伴随着该公司一步步走到今天。在创业初期，作为复杂大型计算机的生产商，IBM别无选择，只能向其客户解释产品的优越性能并及时了解客户的不同需求。在这一过程中，IBM也与客户和供货商建立起了非常密切的关系。
随着时间的推移，这些建立起来的客户关系成为IBM最重要的平台以及该公司永葆青春的秘密所在。老沃森坚持把IBM随后的产品称之为电子“计算机器”，IBM的客户也非常乐于购买这些产品。现在，这些客户还乐于让IBM服务部门给予他们更多关于如何组织好业务运营的建议。
市场研究机构Gartner副总裁兼著名分析师卡尔-克劳奇(Carl Claunch)指出，人际关系平台也拥有其致命弱点：维持和拓展这一平台的成本十分昂贵。但同时也意味着，其他想复制或侵入这一平台的竞争对手需要付出更加昂贵的代价。鉴于这一领域的复杂性以及其所处的数字化程度，IBM业已搭建起的人际关系平台不会在短期内倒塌，但也不足以再支撑一个世纪。
