【IT168 信息化】
提示语：销售额8年增长10倍，从10亿元飙升至100亿元，毛利率超过40%，一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?“G20管理力”专题，特选用《第一财经周刊》的深度研究案例与中国企业管理者们进行分享：恒安打败国际巨头之道——进行管理创新，借助用友NC作为管理变革的IT支撑，全面重塑企业供应链。
恒安集团董事长许连捷
在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期，总第80期)，恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。
这是一个多少有些出乎人们意料的结果，因为在多数日用消费品市场领域，当中外品牌同场竞技时，中国制造的支持率并不让人乐观。
拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日，在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时，金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动，这一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海，要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。
但是在中国的纸品市场，它们的成绩显得多少有些寒酸，因为2009年，它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%，净利润同比增长54%，不仅创造了自己的历史最高利润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。
过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品形象。
考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。
“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。截至6月底，恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年1月。”在发布恒安国际(01044.HK)2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。
但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。
咨询公司的实验场
2008年底，管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。
博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。
小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候，他依靠个人不断地参悟，需要学习那些全球范围内的榜样，现在，他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。
个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代，和当时的许多晋江老板一样，许连捷原本经营着一家服装加工厂，但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧，许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾，恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司，它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国知名大卫生巾品牌。
此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程，不久，日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前，经销商的狂热又让许连捷看到了危机，他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤，于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备，将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。
1990年代，长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了，便引进了两条国外的高端纸巾生产线，开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。
许连捷为它投了中国知名支纸巾广告，用的是自己想出来的广告词“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红，成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”，现今占恒安集团销售额的半壁江山。
1998年12月8日，恒安于香港联交所挂牌上市，这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然，为了上市，小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。
正当公司上下准备大干一场的时候，1999年上半年，副总裁吴世界一家被害，恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累，出现自公司创立十年来的首次衰退，至2000年下半年，利润仅剩0.8亿元，不到正常年份的一半。
几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势，2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。
在当时引入“外脑”举动十分大胆，因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久，民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。
当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶：公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后，原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。
现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到，“自由的日子一去不复返了”，因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来，公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。
变革推行18个月后，恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，尽管变革的效果立竿见影，但是，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。
许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后，他继续推动了这一变革。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。
像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理，恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。
“抄底”与供应链重塑
但是2008年许连捷发现，这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题，但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。
但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前，他意识到，恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。
2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。
这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。
许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。”
科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说，像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。
虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，系统甚至无法开单。
数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。
而前端销售的标准化尽管已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划，这就是断货发生的原因。
更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。
因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，而这么做的成本非常高。在一次接受采访时，首席运营官程勇说：“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式，但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况，这一次许连捷所希望的是，在未来的5年内，做到200亿元的规模。
2007年，恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统，经过两年的建设，以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。
但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单，但这些突击下的订单被恒安统统作废。
9月1日那天，上千名供应商汇聚在安海小镇，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。
“一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心，变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。
恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连捷说：“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。
但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。
需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为，这是不可能做成的。”王向阳说。
准备基本就绪，供应链改革宣告开始。
恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3，职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判，而是在集团供应链正式下单之后，跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。
为了更好地抓住市场变化机会购入原材料，恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面，而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。
“什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买，都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里，有一个七八个人组成的信息小组，他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据，并进行汇总，以保持公司对市场变化的敏感度。
恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始，它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次，迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。
对此，王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料，一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂，“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。”
“恒安的供应链相对高效、节约，这在民营企业中已属先进，”张天兵说，“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来，比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费，再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好，因为过高的库存会带来成本压力，所以它应当找到最合适的周转速度。”
