【IT168 信息化】
大约两个月以前，和同事讨论咨询顾问的工作方式和企业内部员工(一般性质非顾问式企业)的工作方式存在哪些差异的时候，我就有了写这篇文章的想法。这个想法挂在我的待办事项中实在太久了，但是始终没有找到很好的切入点。今天，我下定决心要完成它，即使是一些不成熟的想法。
先说说咨询顾问的工作方式与企业员工工作方式的差异(这里不做展开阐述)：
咨询顾问工作以项目式运作，一般企业员工以任务式运作
咨询顾问靠框架而活，一般企业员工靠赢得彩头而活
咨询顾问喜欢去解决自己未经历过的问题，一般企业员工倾向去解决自己掌握的问题
咨询顾问看重方案和实施路径，一般企业员工看重具体如何操作
咨询顾问在乎逻辑性，一般企业员工关注实用性……
以上所提到的各种差别只有在特定环境下才能说出哪种更有优势，因此在优劣方面并不具备评价的前提，而且在这里也并不想做出这种评判。曾经做咨询的时候，一位公司领导说咨询顾问的很多优点只有在做顾问的时候才能算是优点，如果去做企业，可能就会成为绊脚石。这话并非完全没有道理。
再说说如何很好的结合两种方式，在企业中更有效的发挥作用：
将日常工作项目化
我们的很多日常工作之所以效率低下，是因为工作任务的部署本身存在问题。任务的目标、质量、时间等都没有明确的规定，导致任务完成的评判标准具有极大的主观任意性。
将日常所有工作都项目化，每个项目都要有严格的目标、资源、时间计划、验收标准等。也许有的人会说很多工作是流程化的，常态的，简单重复的。那其实你就陷入了这种思维的陷阱中。举个例子，人力资源统计、发放工资的工作可以说是简单重复的，但是如果将一年中的每个季度作为一个项目周期，每个周期设定一个目标，如发放准确率提高2个百分点，那么这项工作的具体执行将会有非常大的不同。
那些本来就是项目型的工作，更应该有严格的项目管理制度。
为什么要将日常工作项目化?有很多理由。可以将无限的日常繁琐工作转变成一个个微小的具有挑战性的工作;可以充分发挥现有资源的潜力;可以发挥集体智慧完成复杂的任务等。我认为还有一个重要的原因有必要单独提出。在企业中，员工往往同时接受多项任务，这些任务有的简单，有的复杂，而自己的精力有限，所以往往会选择见效快，成果明显，或时间紧急的任务。这就会导致员工，甚至部门忙于应对紧急工作，忽视长远发展。一旦工作任务立项，员工的时间资源将明确投入到哪里，其他工作不允许随便占用，这样保证每项工作的圆满完成。企业在立项的决策上基本是理智的，会重复考虑长远的发展。
用框架推动工作，在框架中抓住彩头
“框架力”作为一个新名称，有它存在的道理。所谓框架，其实就是对某一领域知识的高度提炼，是经过检验的逻辑。这种工具并不应该是顾问专享的，人人可以拿来用。
想抓彩头，让领导重视，那么怎样才能做到呢?在框架中进行分析，用相对法排除，会找到你想要的两点。
发挥以掌握的优势，积极探索未知领域
企业招聘员工的时候一般会问你学什么专业的，在某某领域做过多少年，甚至用些专业问题考验你。咨询公司招聘顾问不会非常在意你的专业，会给你问题让你思考解决方法。解决问题的能力已经越来越受到优秀企业的重视。
其实大部分领域的专业知识并没有看上去那么深奥，只是我们尚未踏入进去而已。不要迷恋所谓的大师、专家，他们都是凡人。知道企业内部各类人员的专业知识领域，了解他们，善用他们。你可以不懂电脑CPU是如何制造的，可以不懂超高层可以不倒的力学原理，可以不会开车，但是你必须有利用那些懂的人，目的是解决你要解决的问题。
解决问题是员工的目标，没有目标，那就什么也别做，等着领工作就可以了。那是企业出问题了。
但是，我们仍然需要保持敏感、好学的精神，努力去学习最应该学的知识。
先做方案，再行动
其实就是把我们的工作分成两类：计划类、执行类。
有点类似企业每年要做战略规划、计划、预算、考核，同事又要具体行动去实现那些目标。
没有规划或计划，企业、部门、个人永远不知道到底应该先做什么。一分钟经理人中告诉我们首先要有一个明确的目标，然后要有详细的计划，最后要有科学的考核评价标准，其中还要善用表演与批评的技巧。计划永远被放在重要的位置，但是在企业中却往往最易被忽略。
做一项工作任务时，先把自己看成是眼高手低的顾问，只是专注与做解决问题的方案，和一步一步应该做什么，不要去思考这件事具体是谁实施，那不关顾问的事。如果企业做不了实施，请顾问是在浪费钱。
之后再转变角色，把自己变成一个踏踏实实的执行者，严格按照方案的计划执行。
需要特殊强调的是，做方案和计划是一件很耗时间和精力的工作，需要和领导沟通，预留出足够的时间。说白了，就是要为这个计划再立一个项。做方案和计划的时间是神圣不可侵犯的。
逻辑重要，但以实用为前提
这是要考验一个人的权衡艺术了，顾问有时候过于纠结逻辑，而忽视了实用;而企业有时候又完全忽略了逻辑性。在逻辑中把握实用，在实用中关注逻辑。这一点在企业内部知识分类梳理上，尤为复杂。
如果一家建筑设计公司3年内就是想大力发展医疗建筑设计，那么完全可以成立独立的医疗建筑设计事业部，和公共建筑设计事业部并列，关键是做这样的决定之前，需要已经了解了背后的逻辑关系。打破逻辑的前提是掌握逻辑，那样打破也就等同于善用。
