结合现状，分级实施

    谈起此次统一实施的财务系统，吴子刚认为这是企业发展到一定时期对信息化迫切的需求，而此次这个财务系统的平台统一只是冰山一角，他相信随着这个项目的成功上线，未来更多的需求会相继出现，他介绍说：“我们正式实施是在今年年初，一共有二期，第一期目前已经完成，二期正在试运行。即利用统一的财务软件将全集团的数据打通，财务标准科目同一，数据合并问题解决，提升财务管理方面的工作效率。当然这个出发点是好的，但是也要充分的考虑到下属公司的顾虑，这不单纯是个技术实现的问题，而更多的则是涉及到管理的问题。所以吴子刚在充分考虑到下属子公司对于数据安全以及习惯等问题，没有采取强迫他们将数据统一集中到总部的数据中心，而是采取”分级实施“，何为分级实施呢？对此，吴子刚向记者阐述：“因为管理体制上的特殊，总公司不直接参与各个参股子公司的经营管理，以及信息化的实施工作，基本上是各自为政，各负其责，数据以及流程的梳理都是要靠他们自身那条管理链条去疏通，上报。我们不必投入大量的人力，物力去做我们搞不定的事情。所以我们采取：分级实施的”策略。即我们根据我们业务涉及的几大板块进行分类，并根据这些核心业务集团为中心，分别设定为三个分中心，一个总部中心。第一个分中心，即我们国大集团设一个分中心，那么在他的管理范畴和区域的企业的相关数据就归它来整合梳理。之后就存储在该集团信息中心。第二个分中心，即在上市公司那个板块上也是选择设一个中心，将与其相关的企业管理起来。第三个分中心是围绕证劵，期货等产业设置的，相关产业在一个中心进行数据集中。除此之外剩下的其他板块的产业，就都归结到我们总部这个中心来统一管理。我刚才所提到的一期项目就是针对三个分中心，一个总部中心系统建设而言的，目前已经完成。二期的项目是针对除三个分中心所涉及的业务板块之外的业务模块而做的系统集成。

    之所以采取“分级实施”的测策略，用几个分中心来实施项目，是出于两个方面的考虑：一方面，考虑到因为没有直接参与下属企业的经营管理以及信息化建设，其具体管理模式和信息化建设程度以及人员的基础等都无法准确的掌握，因此很难直接的命令或者强制对方将数据等牵制到制定平台上，似乎有点不合情理，也行不通。同时也会给自己造成很大的压力，在人力，物力等方面投入太多，未见有成果。因此，不如各扫门前雪，鼓励她们通过一系列的手段去完成自己分内的工作，业务熟悉程度都胜过我们，他们也乐于做这样的工作，因为他们可以借这个东风，实现自己更高的管理目标，因此，积极性明显很高。另一方面，对于安全性的考虑，下属子公司也是要考虑的，因为毕竟是自己数据如果毫无保留的上传一个统一的中心，进行数据大集中，这对于总部而言自然是掌控风险的最好方式，但是对于下属公司来说，难免有些顾虑，这些数据是否能保存的很安全？自然有些担心，也有些不甘心，所以在他们业态相同的板块中选择一个实力相对于强的企业为数据中心收集同类企业的数据，这样的方式大家都安心。这样起步点低一些，各个子公司接受起来容易，跨度小，实施成功后，大家尝到甜头，就会逐步的配合以后的工作。

    循序渐进再创新高

    此次财务系统在浙商信息化建设发展道路上必定是浓墨重彩的一笔，这一步的意义使企业在今后的信息化发展中有了结实的网络基础平台来技撑业务发展，可随着信息化应用的增加、需求的增多、企业的发展都可以在此基础上扩展升级。那么接下来吴子刚计划着在此基础之上，计划做整个集团的办公体系，如OA系统，目的是通过这个系统将集团的办事办公流程进行一次大梳理，将不规范的管理环节规范起来，使得管理层能拿出更多的精力去做他们管理范畴的工作，创造更大的价值。

    “一旦此项目经过选型顺利实施上线，毫不夸张的说只要业务部门能描述清楚需求和业务管理流程，在系统中基本都能实现，企业所强调的各部门的职能问题，通过OA系统的实现，强调的则是流程，只要我们把流程的关键点串联起来来，每一个部门负责一个关键点，将自己范畴的工作做到位并在系统中体现，只要按照这个流程完成了自己的本职工作，就是很好的体现了职能。系统也许不能控制人的思想，但是绝对可以控制人的行为，俗话说雁过留声，只要你按照流程在系统中做记录，那么在任何时候就可以快速的调出所有相关资料，有效的杜绝了因为各部门责任不清，相互推托的现状，有效的提升了整个业务层面操作的透明度，合理性。”吴子刚分析认为。

    吴子刚最后谈到，信息化建设为浙商集团带来了无穷无尽的好处，为公司的规范化和集约化的发展插上了翅膀。在2011年，我们将更关注信息化建设，为企业管理提供现代化的技术支持，提高管理水平。一句话，“信息化带来了规范，使企业集约化的发展也就成为可能，规范和集约化产生了效益。”面对网络经济的到来，浙商人充满了信心，他们借助ERP这把利剑，不断的提升管理，增强核心竞争力，朝着打造现代服务业航母的目标迈进。