下面是两个实际的ERP项目组织机构的例子：

　　例一：强矩阵组织

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　　在这种组织机构中，企业指定了全职的ERP项目经理，并且从各个职能部门抽调了能力非常强的业务骨干或者主要领导组成了项目实施团队，这些团队成员同样是全职的。在项目的实施过程中，ERP项目组作为企业的一个独立的部门存在，并且被赋予了领导其他职能部门的权力。

　　这种组织形式的优点非常明显，全职的项目经理能够尽心的为ERP项目负责，能够最大程度的协调项目资源，在有限的时间和成本约束中保证项目进度和项目成果。当在ERP项目实施过程中发生和其他的职能部门的冲突的时候，项目经理具有足够的职权处理这些问题而不必反馈到企业高层进行协调以延误项目时间。

　　在这种组织形式中，往往会建立单独的项目办公室，项目办公室供项目组成员集中办公，增强项目组成员的归属感，同时又能够简化项目协调的手续，增加项目组织的凝聚力。

　　但是事情总会有相反的一面，这样的组织形式也不是完全没有缺点。ERP项目是暂时的，即便是延续几年的时间，依然有结束的一天。那么当项目团队解散的时候，这些抽调上来的业务骨干和主要领导的个人发展必须经过慎重考虑和实现的安排。否则，可能会影响项目团队的士气从而对项目的实施造成不利的影响。

　　例二：平衡矩阵组织

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　　在这种组织机构中，企业同样指定了全职的项目经理来负责整个ERP项目的实施，和强矩阵不同的是，项目团队的组成成员中，除了几个别的全职人员以外（这些全职人员多数是用来完成ERP项目的日常管理工作），其余的项目组成员都是兼职的。

　　这样的项目组织中，在不同的时期项目团队的组成会有所变化，比如说在实施分销系统的时候主要以销售部的人员为主，而在实施生产计划的时候主要是以生产计划部的人员为主，项目团队成员在项目组织中的时间长短依据项目的需要而定。项目经理对项目组成员不具备完整的人事管理权力，只具有暂时的考核和奖惩权力。

　　和强矩阵比较起来，在这种组织中由于项目团队成员只是临时的在项目组织中进行服务，所以不用担心他们在项目完成之后的个人发展问题。但是项目经理在对这些资源的控制能力上不如强矩阵充分。例如项目经理在项目遇到紧急情况需要协调人力资源的时候如果此时该资源已经不在项目团队内，那么必须和职能经理协调。

　　最后需要强调一点的是，无论使用那种组织机构方式，都要牢记“一把手原则”。因为总有一些决策是项目经理无法确定的，也总会存在一些冲突是项目经理无法解决的。在ERP这样一个复杂的项目中，找到一个权力和威望都很高的高层领导担任项目责任人是非常必要的。