【IT168 资讯】 12年的业务部门工作经验和15年的CIO经历使Bill Haser对于在CIO这个职位上给公司带来价值颇有自信。1986年，也就是Bill Haser大学毕业后的第三年，他成为了Packaging Corporation of America公司的产品经理。在此后的9年里，他从业务部门一路成长，成为了公司的CIO，完成了12年从业务部门到CIO的成长、蜕变之路。1998年，他离开老东家，来到Tenneco Automotive（天纳克汽车制造）公司继续他的CIO生涯，至今已累积了15年的CIO经验。面对人们对“业务出身CIO”所持的怀疑态度，Bill Haser坚定地说：“我认为我之所以可以当选为公司的CIO，就是因为我很注重IT流程中的业务管理。”
1998年，Bill Haser刚刚担任天纳克的CIO时，市值35亿美元、在22个国家拥有70多种产品的汽车配件制造业巨头天纳克开始实施SAP系统。对于这样一个新系统的上线，Bill Haser心里很清楚，他必须将以往的模式化程序结构摒弃：由业务部门将需求提给IT部门，然后由IT部门给出系统，再进行多次的磨合和修改，这种套路化的工作方法所带来的结果是，只有60%的项目可以做到准时完成任务。
在业务部门任职多年的工作经验告诉Bill Haser，业务和信息是不可分开的。他意识到在IT项目中专注于业务管理的重要性。此外，他还认为，要想成为一名优秀的CIO，成功开展IT项目来给企业创造价值，必须让业务领导者成为IT项目的责任人。
因此， Bill Haser将业务管理结合在IT项目中，为公司所有的IT项目设置了PMP（项目管理流程），通过Project Management阐明业务上的所有需求并安排项目实施计划，为公司的IT部门指定具体的业务支持者和项目经理，使业务部门和IT部门都由曾经的被动执行变为主动配合。
通过业务和IT的有机结合，Bill Haser总结出一套适合天纳克的正确工作方式：业务经理是最了解客户需求以及业务流程的人，由他们来决定IT项目的优先权，将会节省时间成本与资源成本。
对于一个项目的实施，在IT筹委会的组织下再建立一个由业务人员组成的“迷你”组织来进行配合与指导，这样可以增加业务人员与IT人员的相互了解，也可以使一个项目的实施碰撞出更多的火花。
一个在CIO这个职位上有着十几年丰富工作经验的CIO，对于CIO的职责和权利以及职业规划是最有发言权的，近期，记者采访了Bill Haser。以下是经过编辑的对话。
记者： 天纳克的IT战略的状况是怎样的？你是什么时候加入天纳克成为CIO的？在此期间是否遇到了一些困难，又是怎么解决的？
Bill Haser：我加入天纳克已经有差不多12年了，在1998年我初到天纳克的时候，天纳克开始使用SAP，而就在那个时候我们遇到了两个问题：第一个是我们没有一个合适的项目管理方法，对于主要的IT项目也没有一个标准来规范整个过程，只能暂时地简单地运用一些SAP的基本操作；第二就是对于IT部门来说，不能很好地与业务相结合，不能很好地将主要业务聚焦到IT部门的形态上来。
这两个问题都是我刚上任CIO的第一年主要解决的。我们整个团队针对这两个主要问题总结出了项目管理方法论，在一个项目开展之前，我们会和业务部门的主要人员坐下来一起讨论，如何让IT更好地为一个新项目的展开服务。
总的来说，第一年我的主要工作就是把IT项目的展开着眼于业务工作当中，让IT部门和业务部门能够更好地结合。要解决这些问题，我们首先要站在项目管理方法论的基础上来了解，以及确定谁要来负责这个项目的哪个部分，以最恰当的方式来进行交流协作，确保正确地传递信息。对于业务范畴来说，我们要掌握业务上的需求，做好需求分析，来最好地保证IT服务于业务，同时也要让业务部门清楚IT系统能为他们带来什么。
记者：那么在你出任天纳克全球CIO的这段期间，天纳克的IT战略有哪些变化吗？
Bill Haser：是的。我成为天纳克的CIO已经12年了，所以在IT战略上也有相当大的改变。你也知道，IT战略在很大程度上取决于你的业务水平和经济环境。比如说我们刚开始使用SAP的时候，虽然上一套SAP系统是很贵的，但是它却有很强、很快的执行力，而且也能够使天纳克成为一个自主独立的企业。
我们还将IT看做最基本的战略要素，让IT更好地着眼于业务领域，更方便地升级以及适应天纳克的全球化战略，这样可以更好地支持以及服务于企业的业务发展。这还有一点改变就是在5年前，我们为了更好地使业务和IT相结合，推行了六西格玛。这个工具使我们更好地掌握如何运作一个IT项目以及运用这些数据解决业务上的问题和做出相应的决策。
记者：在成为CIO之前，你有12年在业务部门的工作经验，那么你为什么会选择成为CIO这样一个以信息管理为工作核心的职位来做呢？
Bill Haser：我在业务部门的工作经验就是对项目的管理，在我成为CIO的时候，天纳克面临IT部门有史以来最大的一个项目，就是上SAP系统，但是对于公司来说，这是一项非常有意义的花费。在业务部门的时候，我也曾经参与到对一个项目的计划中，作为一个管理者来制定项目的管理计划。也正因为我在业务部门的经验，让我有信心能够更好地胜任CIO这个职位，也确保业务部门与IT部门良好的合作关系。
记者：应该如何让业务来驱动IT计划与建设，这样做有哪些好处？
Bill Haser：实现这样的驱动需要做很多事，第一就是我们需要参与到决策业务战略与IT项目计划的高层管理团队中，IT计划可以说是业务战略的一部分，所以一定要把业务和IT合在一起来看；第二就是在一些主要的项目中，IT都会作为业务战略的一部分，我们试图用相同的和正确的方式与方法来掌控IT和业务，比如说六西格玛就是一个很好的工具。我们可以通过六西格玛来很好地控制IT在整个业务流程中的计划，也可以用它来设计一个新的流程，在精益生产中判断应该怎样通过这个流程来控制生产过程。
记者：作为一个业务出身的CIO，你是否认为信息技术是一个短板，那么对于有业务经验的CIO来说，又有什么优势呢？
Bill Haser：我知道外界有很多人疑惑为什么一个业务出身的人要做CIO 这样一个以IT技术为核心的工作。我认为对于业务出身的IT领导者来说，信息技术并不是短板，而相比之下业务经验会带来很多的优势。
这里有几点是需要说明的，首先就是作为CIO，确实是以抉择IT项目为主要工作，人们更多地认为应该由技术出身的人来升任CIO是更为合适的，但是我认为作为CIO来说，最重要的一点就是要下更大的功夫，让IT部门中以掌握IT技能为职业目标的IT技术人员明白业务将会带来什么，以确保他们了解为什么要站在业务角度来决策这个项目而不是只考虑信息技术的可行性。对于只拥有IT背景的人员来说，他们往往没有很好的经验来将业务和IT更好地连接与结合，也不能很好地了解业务部门的需求。只有让业务部门与IT部门有机地结合起来，充分了解双方的需求与可行性，才能更好地以信息技术为基础获得更大的价值。
